CURSO Y CAPACITACIÓN DE GESTIÓN Y MARKETING PARA FARMACIAS

CURSO DE GESTIÓN Y MARKETING PARA FARMACIAS


1- OBJETIVO

El objetivo del curso es dotar a los asistentes de todas las técnicas y tácticas actuales, para satisfacer las necesidades de los exigentes y bien informados clientes/pacientes de hoy, así como también generar desde la atención, en valor agregado que conduzca a la fidelización de su farmacia.

El método de enseñanza es fundamentalmente inductivo generando el pensamiento e involucramiento mediante métodos empíricos y situaciones prácticas. También trabajar en el aspecto anímico y motivacional del participante haciéndole notar la importancia que tiene su tarea o rol. Orientar al participante para que su farmacia sea más rentable en cuanto a su stock, ventas, fidelización y servicio.

2- PRINCIPALES BENEFICIOS

• Conocer a su farmacia.

• Conocer el mercado farmacéutico.

• Reconocer necesidades, orientar sus objetivos y motivarlo hacia el resultado.

• Reconocer errores.

• Generar ventajas competitivas.

• Fidelizar a sus clientes/pacientes.

• Hacer ventas más rentables.

• Perfeccionar técnicas de venta



3- TEMARIO Y CONTENIDO

Módulo Marketing Farmacéutico

 Concepto de Marketing. Marketing Farmacéutico y del Bienestar. Quienes son mis clientes. Plan de Marketing. Estrategias de Marketing.

 Merchandising Farmacéutico. Diseño interior y distribución. Exterior. Gestión por categorías.

 Concepto de Negocio. Desarrollar nuestro plan de marketing. Producción del nuevo local. Cómo hacer el cambio.



 Activación fundamental del Farmacéutico. Valor del Recurso Humano. Clientes. Neuromarketing. Técnicas de venta y calidad de atención.

 Legislación Farmacéutica. Comunicación y Atención Farmacéutica como estrategia de marketing. Por qué y para qué. Como lograrlo.



Módulo Stock y gestión de Compras

 Gestión de Compras y Stock. Se acabó el tener de todo. Utilidad del stock. Costos del stock.

 Gestión de Compras. Importancia. Antes de comprar. Qué mejorar. Tips.

 Cómo desarrollar la gestión del stock. Cómo aplicar la gestión a su farmacia. Bonificaciones y Pre campañas. ABC del buen vendedor. Qué debemos saber.

 Saber negociar. Cómo negociar. Habilidades para la negociación exitosa. Evaluación de proveedores. Grupos de Compra. Gestión express.



4- METODOLOGÍA DE TRABAJO

Dichos temas se impartirán en dos (2) módulos. Cada módulo dura aproximadamente seis (6) horas (12 horas totales). Recomendamos como conveniente se dicten con una frecuencia de una vez por semana y tres (3) horas cada clase. O bien en jornadas intensivas (dos de 6 horas cada una). Los módulos contendrán, cada uno, una parte teórica y una práctica como análisis de casos.



5- INSTRUCTORES

Diego M. Repollo. Analista en Marketing y Gerenciamiento Farmacéutico. Dir. MGFARMA.

Miriam Gattari. Farmacéutica. Ex gerente clínica Farmalink. Doc. Universidad de Belgrano.



6- PRESUPUESTO

En resumen, cada curso se compone de 12 horas totales (6 cada módulo), impartidas en 4 días o 2 días de modo intensivo.



Se formaliza la contratación con un anticipo del 40% y el resto a convenir.

La contratación incluye la entrega del curso completo en material impreso y un certificado para cada participante.

El presupuesto no incluye la contratación del salón, cañón para laptop, pantalla y servicio de cafetería.





Para consultas y contratación comuníquese con:

LA FARMACIA, UN CENTRO DE BIENESTAR


La Farmacia debe ofrecer nuevos servicios, de los que nadie se ha hecho cargo y que tendrían amplia potencialidad.

El nuevo valor del farmacéutico debe encontrarse en los espacios de salud preventiva, en áreas de las cuáles asegure el bienestar del paciente. Existe un mercado muy amplio para la prevención y el bienestar y nadie se ha hecho cargo.

La potencialidad de este mercado es muy grande, un 80% de los clientes considera bastante importante los servicios de promoción de la salud.

Es por eso que debemos introducirnos en mercados de prevención, como son los de enfermedades cardiovasculares, los de tratamiento de tabaco y los de la prevención de consecuencias de la obesidad, como es la diabetes, por ejemplo.

Son muy importantes por ejemplo, sesiones de terapias para la deshabituación del tabaco, análisis para la prevención de los problemas cardiovasculares, estas actividades aranceladas. También son valorados tratamientos de nutrición y dietología, realizando dietas fisiológicas (para el equilibrio nutricional), dietas terapéuticas y dietas de pérdida de peso.

“La farmacia se reconvierte en un espacio para la salud, siempre bajo la gestión de personal especializado”.

El Valor del seguimiento

Sobre el aporte que puede hacer la farmacia respecto al seguimiento, consideramos que, por ejemplo el de una enfermedad cardiovascular se puede hacer en la farmacia por un arancel determinado y se reducirían las esperas en el sistema sanitario.

Estas acciones, además de valorizar nuestra oficina de farmacia, favorecerían el modelo actual de salud considerablemente y generarían una comodidad y sensación de bienestar al paciente.

STOCK SIN ROTURAS

STOCK SIN ROTURAS


La importancia de la previsión y la planificación para evitar la descapitalización de su Farmacia

La planificación pormenorizada de las compras de su farmacia constituye un importante recurso para tener una liquidez en el día a día sin poner en riesgo el abastecimiento ni la rentabilidad. Lo más conveniente es tener un calendario semestral o anual y ajustarse a él.

Se consigue con la planificación de las necesidades de producto de la farmacia y la negociación con proveedores, tanto distribuidores farmacéuticos como laboratorios. Este tipo de gestión pensada se justifica por la descapitalización que sufren las que tiene en sus estanterías productos paralizados. Para dicha gestión, la panificación con proveedores es una herramienta esencial para evitar el exceso de stock que se genera por las compras de impulso a laboratorios derivadas de las campañas comerciales que despliegan y que provocan tener producto paralizado, con los gastos que conlleva el mantenimiento. En este sentido las campañas comerciales están pensadas en función de los ciclos de los propios laboratorios, no de las necesidades de la farmacia.

Una vez al año

Solicitar plazo de pago a sesenta días y comprar para dos meses, es una de las opciones que proponemos; revisar siempre el calendario de previsión que confeccionamos, por lo menos dos veces al año. La anticipación de las necesidades de surtido no es una tarea menor; más aún teniendo en cuenta los márgenes cada vez menos favorables que los laboratorios ofrecen y la falta de plazo en algunos de los casos, que generan desventajas para nuestra oficina de farmacia.

Debemos tomar como premisa “negociar siempre” con distribuidores y laboratorios haciéndoles comprender que NO HAY NEGOCIO si no existe beneficio para ambos.

Análisis FODA

ANÁLISIS FODA. La importancia de trabajar con un Plan estratégico




Aspirar a dar un giro a su farmacia, activar algunos de sus aspectos o potenciar aquellos servicios que no son valorados no es una decisión más. Pero para dar este paso y poder reinventar su farmacia, el primer paso e importantísimo es el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

La auditoría es el punto de partida para saber de qué recursos disponemos en nuestra farmacia. El análisis FODA es una fotografía de un momento determinado de nuestro negocio. A partir de ahí, sabiendo que aspectos mejorar, retocar o implantar, se puede plantear un plan de negocio para el futuro. Hay fallas que son muy comunes en las farmacias y que generalmente no son tenidas en cuenta, como la escasez de reuniones con el personal, de promociones, una gestión por categorías poco desarrolladas, escasa formación del equipo, ausencia de un plan de marketing, lo que imposibilita posteriormente analizar resultados.

Esto se debe a que, generalmente, el responsable de la oficina de farmacia carece de mentalidad gerencial o empresarial. Es por eso que el farmacéutico se debe concientizar del análisis y elaboración de un plan que detalle la situación y acciones de su farmacia, de un estudio del mercado y acompañarlo con un plan de negocio.

A mejorar…

Entre los aspectos que pueden ayudar a incrementar la capacidad económica de la oficina de farmacia se encuentra la posibilidad de valorar el paso a un horario de apertura más amplio, ofrecer precios competitivos, aumentar el número de operaciones diarias dando un excelente trato al cliente y con diversidad de producto, mantener una buena relación con médicos. Esto nos permitirá generar impulso en los clientes, aunque lo más importante es hacer el cambio hacia una gestión más activa en su oficina de farmacia.

Esto nos ayudará a dar el salto a un modelo gerencial. Algunas de las claves sobre las que se puede actuar son plantear objetivos y estrategias, controlar las ventas y su evolución, diferenciarse, usar el marketing, especializar al personal y abandonar el “todos hacen todo”, más propio de la gestión tradicional de farmacias.

Diez pasos para renovarse…

1. Cambiar la mentalidad.

2. Orientarse más hacia el cliente.

3. Encontrar y desarrollar el elemento diferenciador de la farmacia.

4. Elaborar un plan de negocio basado en objetivos, estrategia y control.

5. Desarrollo de servicios de valor añadido.

6. Implantación de estrategias de marketing de última generación (producto, surtido, precios, promoción, fidelización de clientes, lay out.)

7. Recursos humanos orientados a la venta.

8. Valorar la organización interna de la farmacia.

9. Analizar los gastos.

10. Aliarse con otros para dar más y mejores servicios.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA RENOVARSE

EL PUNTO DE PARTIDA PARA RENOVARSE


Obtener pérdidas “cero” y vender más

Objetivo: pérdidas cero. Simple, pero difícil. El objetivo estratégico que debe obtener la farmacia para incrementar sus ventas y así ver reflejada una mejora en su rentabilidad. Debe marcar el reto de trabajar para no tener pérdidas y trabajar para aumentar el número de unidades vendidas por operación.

¿Cómo conseguirlo? La situación de partida es que el paciente confía en la farmacia y, además, la necesita. Los aspectos que hay que reforzar son la diferenciación (por vía de prestar servicios de valor añadido y atención especializada), la fidelización del mismo y la ampliación de la cartera de clientes. A esto habría que añadir una revisión de gastos para eliminar los que son prescindibles.

A los distintos tipos de farmacias les corresponde la misma necesidad, la de trabajar para reinventarse, aunque cada una con prioridades diferentes. En este sentido decimos que todas ellas deben trabajar apostando a la gestión y a la venta libre; aprovechando oportunidades y obtener sinergias de gastos.

Colaboración entre farmacias

Quizá sea la hora de que farmacias pongan en común algunos servicios y compartan los gastos derivados de la prestación de servicios como puede ser asesoramiento nutricional, cosmético, etc. Serían plataformas que tienen como objetivo la excelencia en los servicios que prestan y en la que cada farmacia conservaría su independencia y donde se crearían sinergias conjuntas para compartir los gastos.

La vía de la colaboración abre la posibilidad de ampliar conocimiento, diseñar objetivos y estrategias comunes que generarán farmacias más fuertes, mejor servicio al cliente, equipos más eficaces y satisfacción del personal. Pero este modelo debe huir de un esquema centrado sólo en compras conjuntas.

La necesidad de ser gerente

Un punto débil que detectamos es la dependencia de la facturación de la farmacia de la venta de medicamentos. Vemos una situación de inferioridad a la hora de negociar con respecto a su principal cliente, “el Estado” y ante el resto de proveedores (industria y la distribución) acrecentado, en gran parte, por la atomización del sector, la falta de liderazgo y el mínimo interés que demuestran los farmacéuticos por desarrollar actitudes y aptitudes gerenciales y empresariales.

Es por eso que vemos imprescindible que cada farmacéutico haga un esfuerzo por renovar este aspecto teniendo presente las dificultades que nos presentan a diario, en cuanto a competencia procedente de otros sectores, aumentos de coberturas de OO SS y prepagas y la dificultad de fidelizar a nuevos clientes.

La formación especializada es clave. Y todo liderado por un Plan de Negocio definido por objetivos en los que todo el personal de la oficina de farmacia esté implicado y que permita hacer un seguimiento de su grado de cumplimiento.

LA VIDRIERA EN SU FARMACIA

Escaparate para Farmacias

El escaparate es el vehículo fundamental de comunicación entre la farmacia y los clientes potenciales, sintetizando y reflejando el estilo de la oficina de farmacia, lo que es y lo que vende.

Es un arma clave de atracción de los clientes, aunque su importancia varía en función de la ubicación. Así, dicha importancia aumenta si la farmacia se sitúa en una calle comercial y de mucho paso de público.



Un objetivo fundamental del escaparate es conseguir la atracción de los clientes.

El escaparate debe sintetizar y reflejar las características de la farmacia, así el cliente se va a hacer una idea de los productos y la calidad que se va a encontrar en el interior. Se va a formar una determinada imagen de la farmacia y los productos que forman o pueden formar el surtido que éste ofrece.

Con el escaparate se transmite una información que hará que el consumidor catalogue la farmacia y refleje la atmósfera, el surtido, el precio, el nivel y el estilo de éste a los clientes a los que se dirige.





Atracción del público objetivo:

Primero se debe saber cuál es el público objetivo , sus características, deseos, necesidades y con qué se sienten identificados, para después adaptar el escaparate a ese público, con el fin de llamar su atención.





REQUISITOS DEL BUEN ESCAPARATE PARA FARMACIAS:

Persuasión del consumidor:

El escaparate es un elemento vendedor, incluso fuera del horario comercial. Como elemento vendedor informa de los productos y motiva la compra. Los productos se deben mostrar haciéndolos deseables, a través de una presentación llamativa, con el contraste de color acertado y con un refuerzo luminoso apropiado.

Originalidad:

Un escaparate con un diseño original llama más la atención, provocando que los transeúntes que pasen por delante del mismo lo recuerden e incluso lo comenten con otras personas.

Adecuación al entorno:

el escaparate se integrará en el marco que le rodea, por un lado con la fachada y los establecimientos cercanos, y por otro con la arquitectura en la que se enmarca.

Exposición clara del precio:

Los precios han de ser legibles, no estar ocultos y deben ser atractivos. Los que más atraen serán los terminados en números impares. Además su conocimiento es decisivo a la hora de comprar: cuando no se indica el precio la mayoría de la gente cree que el producto debe ser caro.

Renovación:

El escaparate busca impactar al público que pasa por delante el mayor número de veces, este objetivo se conseguirá en el momento que el máximo número de transeúntes se paren a observarlo. Se debe calcular la media de impactos que se quieren realizar, y saber que una vez impactado un cliente potencial un número de veces, se pierde eficacia. En el momento que pierde la eficacia se debe renovar el escaparate.

Planificación:

Al realizar la renovación hay que tener en cuenta el calendario festivo y los diferentes eventos. En este sentido se aprovechará el cambio de estación, navidades, el día del padre,etc...



Correcta colocación:

La comunicación debe ser con un mensaje claro y sencillo. Por ello, a la hora de presentar los productos se debe transmitir un solo tema. En el escaparate no habrá muchos productos, ya que transmitiría confusión y mala imagen, creando un único centro de atención y no varios repartidos en zonas. La limpieza y el orden son requisitos imprescindibles a tener en cuenta en un escaparate.

Comunicar servicios adicionales:

El escaparate, además de orientar sobre los diferentes productos también puede informar sobre servicios adicionales como por ejemplo: análisis, ortopedia, etc….

No cerrar el escaparate:

Nunca se debe cerrar o disminuir la visibilidad del escaparate. En la medida de lo posible, no deben cerrarse por la noche ni taparse por el sol, utilizando medios alternativos como pueden ser los toldos o los filtros solares.

Escaparate abierto: el cliente puede ver el interior del punto de venta, ya que no tiene ningún tipo de fondo y está abierto al interior.

En escaparatismo nos encontramos con dos tipos de objetivos:

• Objetivos técnico-estéticos:

Llamar la atención.

Producir sensaciones.

Dejar una buena imagen.



• Objetivos técnico-comerciales:

Aumentar la demanda, atrayendo al cliente/paciente y reteniéndolo.

Destacar frente a la competencia.

Dar imagen propia.

Aumentar la cuota de mercado y el volumen de ventas, repercutiendo por tanto, en un incremento de los beneficios.



Las reacciones que un individuo debe sentir delante de un escaparate son las siguientes:

• Atracción. Crear la fuerza que obliga al individuo a mirar el escaparate.

• Motivación. Energía que conduce al individuo hacia el escaparate.

• Reflexión. Hacerle pensar sobre la posibilidad de la compra.

• Sensibilidad. Auto-convencimiento y justificación del por qué de la compra en unos casos, así como del análisis del artículo que irá mejor en otros.

• Deseo. Fin del proceso; el cliente tiene la imperiosa necesidad de poseer lo que ha contemplado en el escaparate.



Elementos a utilizar en el diseño del escaparate:

• Módulos: son aquellas estructuras independientes que pueden ser utilizadas de forma aislada o bien pueden ser incorporadas a un conjunto de elementos, formando una única estructura.

• Módulos apilables: son estructuras geométricas que se pueden combinar, facilitando los cambios y el dinamismo del escaparate. Se pueden conseguir diferentes alturas que destacarán determinados productos.

• Fondos: los fondos pueden ser de diversos materiales, madera, cristal, tejidos, cartulinas, etc. Los productos deben resaltar respecto al fondo, que no debe ser el protagonista del escaparate.



Finalidad del escaparate:

El fin primordial del escaparate es vender más. Este, debe dar la imagen más real posible de los productos expuestos para que nunca defraude al cliente a la hora de realizar la compra; en caso contrario, se producirá un rechazo inmediato haciendo que el individuo no llegue a materializar dicha compra y posiblemente no vuelva a entrar en la oficina de farmacia. El escaparate tiene el poder de poner al público en situación de deseo, para establecer un contacto posterior.

Cómo diseñar un cuestionario

CÓMO DISEÑAR UN CUESTIONARIO



DEFINICIÓN DE CUESTIONARIO



Técnica estructurada para recopilar datos, que consiste en una serie de preguntas, escritas y orales, que debe responder un entrevistado. Por lo regular, el cuestionario es solo un elemento de un paquete de recopilación de datos que también puede incluir:
1. Los procedimientos del trabajo de campo, como las instrucciones para seleccionar, acercarse e interrogar a los entrevistados.
2. Alguna recompensa, regalo o pago que se ofrece a los entrevistados y
3. Apoyos para la comunicación, como mapas, fotografías, anuncios y productos(como en las entrevistas personales) y sobres de respuestas(en las encuestas por correo).
4. Sin importar la forma de aplicación, un cuestionario se caracteriza por algunos objetivos específicos.

OBJETIVOS DE UN CUESTIONARIO
• Debe traducir la información necesario a un conjunto de preguntas especificas que los entrevistados puedan contestar.
• Un cuestionario debe levantar la moral, motivar y alentar al entrevistado para que participe en la entrevista, coopere y la termine. Las entrevistas incompletas tienen una utilidad limitada, en le mejor de los casos. Al diseñar un cuestionario, el investigador debe buscar la fatiga, el aburrimiento y el esfuerzo del entrevistado a fin de evitar las respuestas incompletas y falta de respuestas .
• Un cuestionario debe minimizar el error de respuestas .El error surge cuando los participantes dan respuestas inexactas o cuando sus respuestas se registran o analizan de manera incorrecta.
OBJETIVOS Y PASOS QUE PUEDEN DEFINIRSE CON EL ACRÓNIMO

Q preguntas que los entrevistados puedan contestar

U motivar al entrevistado

E liminación de los errores

S especificar la información necesaria

T ipo de método de entrevista

I individual, contenido de la pregunta

O superar la incapacidad o falta de disposición para responder

N o estructuradas contra estructuradas

N inguna tendencia en la redacción de las preguntas

A comodar las preguntas en el orden apropiado

I dentificar la forma y disposición

R eproducción del cuestionario

E liminación de problemas por medio de la prueba previa
Objetivos



Pasos




PASO No. 1

DETERMINAR QUÉ INFORMACIÓN QUEREMOS



Para determinar el tipo de información que queremos obtener con la investigación, primero debemos responder las siguientes preguntas:



• ¿Cuál es el objetivo de la Investigación?



• ¿Cuáles son los datos más relevantes que deseamos obtener?



• ¿Cuáles son los datos complementarios?



• ¿Cuál va a ser la información necesaria para comprobar la hipótesis?


PASO No. 2

DETERMINAR QUÉ TIPO DE CUESTIONARIO VAMOS A DISEÑAR



*Medios a utilizar

Antes de realizar el cuestionario, es necesario decidir el tipo de método a seguir.



1. Entrevista Personal: Los entrevistados ven el cuestionario e interactúan frente a frente con el entrevistador, este puede realizar preguntas extensas, complejas y variadas; debe redactarse a modo de conversación.



2. Entrevista Telefónica: Los participantes interactúan con el entrevistador, pero no ven el cuestionario. Esto limita el tipo de preguntas que pueden hacerse, ya que deben ser breves y sencillas. Este tipo de entrevista, al igual que las personales, también deben redactarse a modo de conversación.



3. Entrevista por Correo: Son de auto aplicación, de manera que las preguntas deben ser sencillas y llamativas para la persona de quien se espera su respuesta, y deben ser bastante explícitas puesto que carece de entrevistadores.



4. Entrevista Asistida por Computadora: Pueden incluirse patrones de salto complejos y la aleatorización de las preguntas para eliminar las tendencias por el orden.

*Diseño a utilizar



1. Cuestionario Personal:



CLASIFICACIÓN DE LA TIENDA NOMBRE DE LA TIENDA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10



2. Cuestionario por Teléfono:



TIENDA No muy preferida Muy preferida

Lord and Taylor 1 2 3 4 5 6

Macy´s 1 2 3 4 5 6

Kmart 1 2 3 4 5 6

Rich´s 1 2 3 4 5 6

J.C. Penny 1 2 3 4 5 6

Neiman Marcus 1 2 3 4 5 6

Target 1 2 3 4 5 6

Saks Fifth Ave. 1 2 3 4 5 6

Sears 1 2 3 4 5 6

Woolworth 1 2 3 4 5 6



3. Cuestionario por Correo:



TIENDA ORDEN DE CLASIFICACIÓN

Lord & Taylor

Macy´s

Kmart

Rich´s

J.C. Penny

Neiman Marcus

Target

Saks Fifth Ave.

Sears

Woolworth

PASO No. 3

DETERMINAR EL CONTENIDO DE LAS PREGUNTAS



El diseño de un cuestionario no es una tarea fácil. Se requiere de una gran capacidad de análisis y experiencia para llegar a ser un buen diseñador. Hay algunos tips que pueden ser útiles a la hora de realizar las preguntas personales:



1. ¿Es necesaria la pregunta?

A mayor número de preguntas, menor disposición existirá por parte del entrevistado para responderlas. Además de que un cuestionario con muchas preguntas genera mayores gastos de investigación.



Si la respuesta de la pregunta no genera un uso satisfactorio, esta debe eliminarse.



Una nota importante es que nunca deben reunirse dos preguntas en un solo planteamiento ni preguntas de doble sentido, porque esto puede generar confusión a la hora de responder. Además, cualquiera que sea la respuesta, no se sabrá si el entrevistado está contestando la primera o la segunda cuestión.



2. ¿Tiene el entrevistado la información solicitada?

Antes de elaborar un cuestionario, debe definirse quién es la UTD (Unidad Tomadora de Decisiones), ya que esta será la persona más adecuada para proporcionarnos la información que requerimos. Con frecuencia se pregunta a los entrevistados sobre temas de los que no tienen ninguna información.



3. ¿Comprende la información material que queda dentro de la experiencia del entrevistado?

Muchas veces el entrevistado no nos proporciona los datos solicitados simplemente porque no puede hacerlo.



4. ¿Se le piden al entrevistado datos que él puede recordar con facilidad?

Muchas cosas que podríamos esperar que todos supieran son recordadas sólo por unos cuantos. La incapacidad para recordar da lugar a errores de omisión (es la incapacidad de recordar un evento que en realidad sucedió), de condensación (cuando un individuo condensa o comprime el tiempo al recordar un evento como si hubiera sucedido en una fecha más reciente) y de creación.

Las preguntas tipo “¿Cuántas cervezas bebió usted el año pasado?” no son adecuadas, ya que el entrevistado normal no recordará el dato.



5. ¿Necesita el entrevistado realizar mucho esfuerzo para obtener y proporcionar información?

Cuando una pregunta supone demasiado procesamiento de datos que toma cierto tiempo, por lo general el entrevistado no la va a poder responder. La mayoría de los entrevistados no está dispuesta a dedicar mucho esfuerzo para proporcionar información, así que las preguntas no deben ser complicadas ni requerir de mucho análisis.

Ej: ¿Qué programas de televisión vio usted la semana pasada?



6. ¿Nos van a dar la información?

Existen dos razones fundamentales por las que los entrevistados no nos proporcionan los datos requeridos:



*Porque no desean proporcionarlos (esto depende de si las preguntas son apropiadas para el contexto determinado, si están dispuestos a divulgar información que cumple con un propósito legítimo o si están dispuestos a brindar información delicada que los pueda hacer sentir avergonzados o invadidos en su intimidad).



*Porque no pueden proporcionar los datos que se le piden (porque no está informado lo suficiente sobre el tema o porque no puede recordar los datos).
PASO No. 4

DETERMINAR EL TIPO DE PREGUNTA

• Preguntas abiertas:

También conocidas como preguntas no estructuradas , ya que los entrevistados responden con sus propias palabras o sea que son preguntas de respuesta libre.
Ej.¿ Qué piensa de las personas que hacen sus compras en el Super Mercado el Rey ?.
Las preguntas abiertas son muy indicadas para comenzar la entrevista, pueden proporcionar mucha información que no se obtendría con las preguntas cerradas. Permiten que el entrevistado exprese actitudes y opiniones y cualquier punto de vista que ayudarán al entrevistador a conocerlo mejor.
Algunas de las desventajas de las preguntas abiertas son:

*Son de difícil codificación

*El entrevistado puede divagar cuando no tiene muy clara su respuesta

• Preguntas de opción múltiple:
Se derivan de las preguntas estructuradas, las cuales
especifican el grupo de alternativas de respuesta y el formato de la respuesta.
En las preguntas de opción múltiple el investigador ofrece una serie de respuestas y se le solicita al entrevistado que seleccione una o más alternativas.
Ej. ¿Qué día del mes prefiere comprar ?
1. Los 15 de cada mes

2. Los 30 de cada mes

3. Los 21 de cada mes

4. Los 8 de cada mes



Las preguntas de opción múltiple son mas fáciles de codificar y el proceso de datos disminuye el tiempo.

La desventaja es que el diseñar preguntas efectivas requiere un esfuerzo considerable.


• Preguntas Dicotómicas:

Estas preguntas tiene solo dos alternativas de

respuesta SI y NO o CIERTO y FALSO , en ocasiones complementan con un alternativa neutral, ninguno, ambos, no sé.



• Escalas:

Es el proceso por medio del cual los entrevistados se clasificarían como personas que tienen actitud desfavorable, neutral o positiva.



Ej. Usa usted jabón Palmolive:

Con mucha frecuencia

Regularmente

Casi nunca

No lo utilizo


PASO No. 5

DECIDIR LA REDACCIÓN DE LAS PREGUNTAS

• Definir los términos con precisión :

Se debe utilizar el término que especifique lo que se desea con la mayor exactitud como por ejemplo qué, cómo, cuándo, donde.

• Preguntas objetivas y subjetivas:

Al momento de formular las preguntas del cuestionario hay que crearlas de la forma más objetiva posible, dejando que el entrevistado responda bajo su propia opinión y no bajo la influencia ni el punto de vista del entrevistador.
Ej. Entre la cerveza soberana y atlas, ¿cuál es su favorita ?

¿Cuál es su cerveza favorita ?

• Preguntas negativas o positivas:

Es recomendable no acorralar al entrevistado por preguntas que le obliguen a contestar si algo es bueno o malo, se recomienda preguntar su punto de vista sobre el tema, así el entrevistado espontáneamente hablará sobre lo que le agrada o no.

• Usar palabras sencillas:

Se debe evitar a toda costa el uso de palabras rebuscadas o que no sean del conocimiento común.

Las palabras a utilizar en la encuesta dependerán del tema y la necesidad del cuestionario, no se puede hacer un cuestionario para un albañil que sea respondido por un doctor y viceversa, de ser un cuestionario para un target en general entonces todas las palabra deben ser populares.

• Considerar la regionalidad:

La región, al igual que las palabras sencillas, es un punto determinante en los resultados que arroje el cuestionario realizado. A una persona que vive en el interior de la ciudad no se le debe hacer una entrevista sobre la fluidez del Corredor Sur a las 8:00 AM, ya que el corredor no es su vía de acceso para movilizarse, por esta razón no contestaría objetivamente y el resultado no será veraz ni el esperado.

• Evitar preguntas ambiguas:

Las palabras que se utilizan en un cuestionario deben tener un solo significado que conozcan los entrevistados, muchas palabras que no parecen ambiguas tiene diversos significados como lo son “por lo general”, “por lo regular”, “con frecuencia” y “muy seguido”.


Ej. Nunca--------------- Menos de una vez

Algunas veces -------- 1 a 2 veces

Con frecuencia -------- 3 a 4 veces

En forma regular ------ Más de 4 veces


• Evitar la manipulación de las respuestas:

El investigador debe mantenerse al margen de las respuestas expresadas por el entrevistado ya que un interés negativo o afirmativo sobre una respuesta puede manipular y tergiversar la respuesta obtenida ya que lo que se busca son hechos reales y fidedignos que ayuden a tomar nuevas y mejores decisiones.

• Decidir el orden de las preguntas:

Un buen cuestionario debe contener tres tipos de información:



1. Información de identificación: incluye datos como la dirección del entrevistado, la zona residencial, la clave del entrevistador y el número de cuestionario. Mediante esta información se pretende tener una referencia sobre el entrevistado, principalmente par efecto de aclaraciones posteriores.



2. Información de clasificación: incluye todos los datos que posteriormente puedan ayudar a establecer el perfil del consumidor. Si se trata de una investigación entre empresas, se solicitan datos como el giro de la empresa, numero de empleados y ventas anuales.



3. Información básica: es la que corresponde al cuerpo del cuestionario, y son todas la preguntas que ayudan a demostrara una hipótesis y a tomar la mejor decisión.

FACTORES EN EL DISEÑO DE SU FARMACIA


Hace cincuenta años, la mayoría de las oficinas de farmacia eran muy parecidas. Hoy en día, la combinación de formatos de venta al por menor han cambiado las tendencias, los titulares de oficinas de farmacias buscan nuevas formas de mejorar la rentabilidad de sus boticas. A pesar de estos cambios, las encuestas efectuadas en los sectores de locales de ventas minoristas dicen que los farmacéuticos son los profesionales más respetados y conservadores a la hora de realizar cambios innovadores aplicando las nuevas herramientas de merchandising y diseño en soluciones de mobiliario.

Hay tres factores a tener en cuenta con el diseño de cualquier tipo de establecimiento de farmacias:

• la atención de confianza y personalizada que pretende crear una ventaja competitiva,

• el tipo de cliente que se dirige, y

• el factor de las “5 P”.



Estos tres factores constituyen la base de muchas formas diferentes de farmacias.

Crear una ventaja competitiva

Una empresa puede tratar de tener costos más bajos que sus competidores, o puede tratar de diferenciar su oferta a los clientes. En el caso de las farmacias, reducir los costos habilitando los precios más bajos de manera que se utilicen para atraer a más clientes sensibles al precio es un error. La diferenciación es la búsqueda activa de la singularidad ante los ojos de los clientes. Esto puede lograrse mediante una combinación de productos únicos, un servicio excepcional, una presentación diferente de la farmacia, o haciendo hincapié en todo lo que es importante para el cliente.

Tipos de clientes

Sobre la base de una investigación en el sector farmacéutico, dos grandes factores impulsan las necesidades de los clientes de las farmacias:
• de su edad y tipo de familia, y de
• su actitud hacia la salud y de ellos mismos.

La edad y el tipo de familia son importantes porque están relacionados con las necesidades de salud.

Las madres con hijos pequeños y jubilados son los dos grupos más importantes de los usuarios que acuden con mayor frecuencia a la oficina de farmacia.

Otros grupos suelen considerar a las farmacias con indiferencia (por ejemplo, los adolescentes y los hombres de mediana edad).

Las actitudes de los clientes - sobre su salud, bienestar y acerca de su identidad personal -, son también factores importantes porque influyen en qué tipo de farmacia será atractivo para ellos.

Por ejemplo, algunos clientes están activamente conscientes de la salud y recaban información y asesoramiento sobre temas de salud.

Otras personas sólo pueden entrar en una farmacia después de una visita al médico.

Algunos clientes sólo buscan un servicio personalizado y productos de calidad. Este grupo está formado sobre todo por mujeres de mediana edad con educación superior y unos ingresos medio/alto. Este es el grupo que más dinero gasta.

Otros clientes tienen menores expectativas acerca de un servicio personalizado y se sienten atraídos por:
- la seguridad asociadas a marcas de alto perfil,
- precio de las promociones
- institucionalizar los "acontecimientos" tales como Navidad y Día de la Madre, y
- los programas de fidelización de clientes.


Las 5 P

El marketing moderno, debido a la segmentación de clientes, lo estudia ampliamente. Hay una necesidad de esta industria por comprender mejor la variedad de diferentes tipos de clientes en el mercado potencial para los productos de farmacia y servicios. Sin esto, es difícil entender el éxito y el fracaso de los actuales formatos de venta y el atractivo potencial de los nuevos formatos.

Un análisis simple para ayudar y entender el marketing aplicado a las farmacias son las “5 P”:

Punto de venta – ubicación, localización…
Producto - servicio, la profundidad y amplitud de surtido, las marcas,…
Precio - bajo, el valor, exclusivos…
Posición - nombre, diseño del local, la presentación...
Personal - conocimientos, actitudes, empatía, capacidad de respuesta,…

Punto de venta: como con la mayoría de locales de venta al por menor, la ubicación es importante, especialmente cuando la comodidad de la cercanía es la razón principal para su uso. Mejor en una calle principal de una gran ciudad, con mucho paso de clientes, que en una calle secundaria escondida de los ojos y del paso de gente. La cercanía es importante para el cliente pero otros factores vinculados son la proximidad de ambulatorios, hospitales, clínicas, colegios, centros sociales…

El producto: la mezcla de servicios es de vital importancia, ya que "define" a la mayoría de las farmacias. El nivel de servicio que se ofrece puede variar de auto-servicio (en la botica) o de servicio personalizado en toda la farmacia. La mezcla de productos de salud y belleza, medicamentos sin receta, atención domiciliaria, etc… anclado a un dispensario, define el carácter general o especializado de la farmacia.

Precio: el nivel de precios percibidos, según lo indicado por las promociones de precio (o la falta del mismo), presentación de producto y la política de precios (tales como precios bajos todos los días). En muchas farmacias han tratado de construir una relación con sus clientes. El asesoramiento, la actitud del farmacéutico y su experiencia están por delante que en la tarea básica de tratar de vender algo.

Posición es marca. El papel de la marca es doble - para ayudar a identificar el local como una oficina de farmacia y comenzar a establecer las expectativas de los clientes.

Personal: cada una de estas "P" tiene que encajar lógicamente juntas para crear un modelo de negocio. Para sobrevivir una farmacia necesita ser bueno al menos en “3P”, mientras que para ganar dinero, tiene que ser mejor en más de “3P”, pero NUNCA NOS PUEDE FALLAR la “P” de PERSONAL. Esta es la clave de toda oficina de farmacia, ya que podemos tener la mejor farmacia en la mejor ubicación, con el mejor diseño, con los mejores precios en productos parafarmacéuticos, con las mejores instalaciones modernas: robot, iluminación, color, amplitud, laboratorio, analizadores de piel, de sangre, etc… que como no dispongamos de personal atento, sencillo, cualificado y sobretodo humano, NO HAREMOS NADA y perderemos, poco a poco, nuestra rentabilidad y nuestros clientes.

EL MARKETING VA MAS ALLÁ DE CAMBIOS ESTRUCTURALES

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EL MARKETING EN LA REALIDAD DE SU FARMACIA



Debemos tener cuidado con pensar que sólo las farmacias de nueva creación o las que renuevan su distribución y mobiliario son las que utilizan el marketing. El concepto de marketing va más allá de cambios estructurales físicos. Es una forma de entender la actividad empresarial, que se basa en el conocimiento del cliente, de sus expectativas, de sus necesidades y orientar la farmacia al cliente, desde la disposición de productos hasta la formación del personal. Cada vez más los farmacéuticos nos damos cuenta de que el entorno está cambiando y que debemos adecuarnos para ofrecer el mejor servicio y conseguir más clientes y que éstos sean fieles, siempre en el marco ético de nuestra profesión.

La evolución va pareja a la personalidad del titular y a las necesidades que éste detecte. No es lo mismo una farmacia en una zona rural donde es la única existente que una farmacia en ámbito urbano. Por suerte, cada vez hay más farmacias orientadas al cliente, pero falta mucho trayecto para que en todas las farmacias sea así.

Cualquier actividad empresarial sólo puede tener éxito si está basada en el cliente. No basta con dispensar un medicamento escrito en una receta sin ninguna explicación más. De entrada porque estamos haciendo un flaco favor a la profesión y, a base de repetir esta forma de actuación, perderemos el valor añadido que damos a la sanidad y a la sociedad. Pero, además, el cliente se sentirá poco atendido. Hoy en día debemos dar un servicio no esperado, un servicio aumentado o un servicio personal. Además del medicamento debemos dar otras explicaciones que harán que el cliente vea en nosotros un buen profesional. Debemos conocer a nuestros clientes, hacer la farmacia más atractiva desde el rótulo, la cruz, la vidriera, los recorridos interiores, la disposición de los productos en los lineales, el personal, los servicios periféricos…Todo bien organizado hará que el cliente se sienta a gusto.

¿Qué aspectos del marketing y el merchandising tendrían más importancia en la farmacia?

Es difícil priorizar. Quizá lo más importante, y que debe ser la base de actuación, es la concientización por parte del titular de que la orientación al cliente es la mejor forma de fidelización y de gestión. Para ello deberá contar con profesionales que le ayuden a formarse.

La profesión del farmacéutico es peculiar porque debe garantizar un servicio sanitario basado en la atención farmacéutica sin descuidar que somos propietarios de un establecimiento que debe generar recursos. Por ello debemos buscar el equilibrio. La implantación del marketing debe conducir a que el cliente esté más satisfecho porque le ofrecemos un mejor servicio, un servicio que otras farmacias u otros establecimientos no le ofrecen y, por tanto, le estamos fidelizando. Si las técnicas de una farmacia fuesen demasiado agresivas redundarían en contra de ella y el cliente iría a otra.

¿Qué papel juega la señalización para la rentabilidad de la farmacia?

El cliente debe sentirse libre de desplazarse. Debe poder contactar con los productos sin obstáculos y una vez delante de él recibir la máxima información posible: indicación, beneficios, precio. En farmacias con mucho espacio, debemos ordenarlas en zonas e indicar las zonas para facilitar al cliente acercarse a él en el mínimo tiempo posible.

¿Un buen marketing influye en el personal?

No sirve implementar las mejores técnicas si nuestro personal no cree en ellas o no está motivado. Toda la organización debe ser homogénea. Debe conocer cuáles son los clientes más importantes para la farmacia, debe ofrecer el mejor servicio esté o no el titular y debe utilizar técnicas de comunicación y fidelización.

¿En qué contribuye el marketing a la fidelización?

El principal objetivo es que los clientes estén satisfechos con el contacto, con la compra. Por ello, un cliente satisfecho será un cliente que desea repetir ese contacto. Estamos evolucionando el marketing transaccional, en donde intercambiamos deseos y productos o servicios, al marketing relacional, en donde gestionamos expectativas y deseos de clientes.

Nuevo concepto de la oficina de Farmacia

El Nuevo Concepto de Farmacia , la  DIFERENCIACIÓN, la Atención Farmacéutica que debemos hacer valer y la importancia de un Plan de Marketing y Gestión adecuados

ESCENARIOS DEL MERCADO FARMACEUTICO ( Seg. Parte)

MG FARMA

ESCENARIOS EN EL MERCADO FARMACEUTICO (SEGUNDA PARTE)

ESCENARIO 3: LA RENTABILIDAD DE LA FARMACIA (cont.)

En el número anterior se enunciaron aspectos relacionados con la Utilidad Bruta, la Contribución Marginal y la Rentabilidad Final del Negocio Farmacéutico.
Cuando se habla de Marketing Farmacéutico se debe hablar de la “Rentabilidad del Negocio Farmacéutico”.
Existen numerosas definiciones de Marketing y todas confluyen en el mismo concepto “Satisfacer las necesidades de los clientes en forma rentable”.
En mi opinión se debe desterrar del sector farmacéutico la palabra rentabilidad como algo “no ético”.
Relacionado con la Rentabilidad de la Farmacia no podemos dejar de hablar del Capital de Trabajo y sus consecuencias en la rentabilidad.
La demora o diferimiento en las cobranzas de las Obras Sociales Nacionales, las Empresas de Medicina Prepaga y las Obras Sociales Provinciales provocan serias consecuencias en el Capital de Trabajo de las Farmacias erosionando la rentabilidad del Negocio.
El ciclo de Capital de Trabajo es el tiempo en que el dinero se transforma en Mercaderías, en Cuentas a Pagar a las Droguerías y laboratorios y, que de acuerdo a nuestras estrategias de Marketing y Ventas se transformarán en Cuentas a Cobrar (Obras Sociales, Tarjetas de Crédito, etc.).
El ciclo de capital de trabajo finaliza con la cancelación de las deudas y las cobranzas que vuelven a transformarse en dinero.
Cada ciclo de capital de trabajo genera rentabilidad, específicamente genera utilidades líquidas y realizadas. Cualquier demora en las cobranzas provoca un alargamiento del ciclo de capital de trabajo e influye en la rentabilidad del Negocio Farmacéutico.
ESCENARIO 4: CAMBIOS EN LOS MERCADOS

Podemos afirmar que el nuevo milenio estará marcado de una nueva lógica que exigirá romper paradigmas, pensamientos y viejas cuestiones.
“Debemos encontrar una Nueva Farmacia”.
El cambio es un enemigo terrorífico, huracanes, crisis organizacionales, cambios repentinos, esas son las terribles fuerzas que pueden destruir el progreso deliberado y el crecimiento que estamos tratando alcanzar.
La competencia se introduce en sus caminos, en su sector, en su organización y en su trabajo. El desafío es poder adaptarnos a las nuevas condiciones que avanzan en forma arrolladora.
En el sector debemos afrontar cambios competitivos, cambios económicos y cambios socioculturales.
a) Cambios Competitivos: las farmacias reciben cada vez más nuevos productos, nuevas fórmulas y nuevas presentaciones. También hemos podido analizar el crecimiento de los productos OTC.
En los últimos 18 meses las farmacias recibieron 800 productos nuevos, muchos de ellos con fuerte presencia comunicacional.
Las farmacias fueron escenario y actores de nuevos posicionamientos y re-posicionamientos; entre ellos:
El primero es el cambio conceptual la farmacia como “Centro de Salud y Belleza” o como “Centro de Atención Primaria de la Salud”.
Otro aspecto que deben tenerse en cuenta para afrontar los cambios competitivos:
*cadenas grandes, medianas, pequeñas, etc.
*farmacia experta.
*farmacia pyme
*autoservicio
*re-conceptualización de las marcas.
b) Cambios Económicos: nuestros empresarios, farmacéuticos y responsables de negocios que hoy están en el mercado han sorteado tempestades: inflación, hiperinflación, caída de la demanda, caída del consumo, ruptura de la cadena de pagos, corte de aprovisionamiento de medicamentos, devaluación.
Todas estas experiencias fueron modelando al Management Farmacéutico, y vemos ahora que la velocidad de respuesta, la anticipación de los hechos y la adaptación a los cambios es diferente a la cultura gerencial de años anteriores.
c) Cambios Socio-Culturales(ref.1 – El Cliente Consumidor)

ESCENARIO 5: DESAFÍOS DEL RESPONSABLE DE NEGOCIOS DE LA FARMACIA

A. El gerenciamiento o la gestión:
De nada sirve un buen contrato si no lo cobramos; muchos clientes si no vuelven; buenas condiciones con Droguerías si no rotan los productos; una buena campaña comunicacional, si no la conocen y la aplican los dueños y los empleados.
B. Ser estratégicos, competitivos y con Visión Global:
La peor estrategia es la del Me Too (yo también), si siempre copiamos, nunca nos diferenciamos, la diferenciación debe ser el eje estratégico de las Pymes farmacéuticas, en donde la creatividad juega un rol importante. Y la creatividad en los negocios no es otra cosa que “generar resultados de manera diferente”.
Debemos analizar la conveniencia de desarrollar productos, desarrollar mercados, o buscar mayores ventas con productos y clientes existentes.
C. Ser emprendedor y mejor negociador:
Un pesimista es alguien que transforma las oportunidades en problemas. Un emprendedor es un optimista que transforma los problemas en oportunidades.

ESCENARIOS DEL MERCADO FARMACEUTICO

MG FARMA

ESCENARIOS DEL MERCADO FARMACEUTICO
Primera Parte
LA VISION DEL MERCADO, EL GERENCIAMIENTO, LAS ESTRATEGIAS, LA CAPACIDAD DE ANTICIPACIÓN, DE ADAPTACIÓN Y DE RESPUESTA VAN A DIFERENCIAR A LOS QUE CRECEN DE LOS QUE APENAS SOBREVIVEN


¿En qué están pensando los Empresarios Farmacéuticos, los Responsables de Negocios y los Farmacéuticos?
En el PAMI (que se renueva el convenio por períodos más breves), en temas vinculados al personal de la farmacia, en la RENTABILIDAD, en los COMPETIDORES ACTUALES, en la guerra de DESCUENTOS, en medicamentos genéricos, en los cambios en las condiciones de las DROGUERÍAS, los transfers, en el MARCO REGULATORIO, las coberturas de enfermedades crónicas por las obras sociales.
Asimismo en la CALIDAD DE ATENCION de la Farmacia, en el concepto de FARMACIA EXPERTA, en las campañas de PREVENCIÓN de la salud, en la mayor presencia de medicamentos OTC, en la concentración de las OBRAS SOCIALES, en las dificultades de las Empresas de Medicina Prepaga, en las cadenas grandes y medianas, en cubrir el banco, en la pérdida del poder adquisitivo de los clientes…
Para poder enfrentar la simultaneidad de problemas los responsables de Negocios Farmacéuticos debemos responder algunas preguntas:
1-Hacemos un diagnóstico de nuestras Farmacias?
2-Conocemos nuestras Fortalezas y Debilidades?
3-Tenemos información del mercado y las relacionamos con Oportunidades y Amenazas?
4-Sobre estimamos o Sub estimamos a la competencia?
5-Tenemos claros los objetivos para el 2010-2011?
6-Tenemos estrategia, sabemos el tipo de estrategia?
7-La estrategia es acorde a los objetivos?
8-Tenemos un Plan de Negocios?
El primer paso consiste en revisar los Escenarios para la Farmacia Argentina

 ESCENARIO 1: CLIENTE CONSUMIDOR
Existe una información de mercado que determinan situaciones contradictorias: no somos un país rico, ni somos un país pobre.
No somos un país rico: tenemos un PBI per cápita U$S 2300, el 40% aproximadamente de la población es pobre, el 20% aproximadamente es indigente, mucha gente conoció la riqueza, muchos se dieron cuenta que no son ricos y ahora empiezan a asumirlo, en síntesis nuestro país tiene 14000000 de personas sin cobertura de seguridad social ni prepagas.
Paradójicamente no somos un país pobre: el 50% de la población tiene TV x cable, el 40% de la población tiene auto, hay 12000000 de teléfonos celulares, el30% de la población tiene PC, existen 8000000 de usuarios de internet, hay baja tasa crecimiento poblacional, baja tasa de analfabetismo, somos uno de los principales productores de alimentos del mundo, la población no se resigna a ser pobre, tiene “background” cultural de país rico y tenemos stock de bienes de país rico.

Estos dos escenarios macroeconómicos influyen en la microeconomía de las Farmacias:
Nos encontramos con clientes marquistas, con clientes que aceptan alternativas de medicamentos genéricos, clientes que buscan marcas con descuentos, clientes que buscan genéricos con más descuentos, clientes incondicionales a la recomendación del médico (marca recomendada), clientes que le exigen al médico la prescripción.
Asimismo los estilos de vida determinan otras características:
• Le dan mayor importancia al tiempo
• Están más informados
• Existe mayor presencia masculina en la compra
• Se enfocan en la prevención de la salud
• Mayor longevidad
• Mayor concentración urbana


 ESCENARIO 2: EL CLIENTE FINANCIADOR
Las Farmacias en nuestro país son financiadores de la Salud, pero para ser más precisos son financiadores de los financiadores de la Salud.
Y ellos son las Obras Sociales Sindicales, Obras Sociales de Dirección de Empresas, Obras Sociales Provinciales, el PAMI y las empresas de medicina prepaga.
Si analizamos la cantidad de beneficiarios del PAMI, de las Obras Sociales Sindicales y de Dirección de Empresas, nos encontramos que existe una fuerte concentración en una pequeña cantidad de obras sociales.
Sólo 16 Obras Sociales cuentan con más de 200000 beneficiarios y concentran el 70%.

 ESCENARIO 3: LA RENTABILIDAD DE LA FARMACIA
“No hay que vender lo que se compra, sino vender lo que el cliente quiere comprar; hay que comprar lo que se vende “.
En el presente trabajo mencionamos algunos aspectos que influyen en la rentabilidad de la Farmacia, entre ellos la forma en que compramos: como las condiciones de las Droguerías, la optimización de los Transfers, la compra directa a laboratorios, y la modalidad (contado, obras sociales, medicina prepaga, tarjeta de crédito), la política de descuentos (con genéricos, vale salud, recetario solidario, etc.), y el tipo de productos: éticos, OTC, accesorios, líneas de belleza, masivo de perfumería, entre otros.
Cada uno de los aspectos mencionados influye sobre la rentabilidad.
El lenguaje del Mercado Farmacéutico Argentino es algo parecido a la Torre de Babel en donde Farmacias y Proveedores se expresan en un lenguaje distinto:
Margen de droguería (20%) más un descuento adicional que varía en función del plazo de pago.
Los transfers con distintos lenguajes como porcentaje más otro porcentaje sobre saldo o % directo sobre ventas, o bonificado en unidades.
A su vez las compras directas en muchos casos se calculan con el margen sobre Compras.
Muchos farmacéuticos no poseen formación económico-financiera que le permita calcular la contribución marginal de la Farmacia o la rentabilidad final de la misma. En muchos casos se confunde lo económico con lo financiero y se hacen análisis incorrectos de la situación del negocio.
También los profesionales de ciencias económicas al no conocer las peculiaridades de la Farmacia no consideran aspectos que influyen en la rentabilidad.

Conclusión:
El Marketing Farmacéutico consiste en satisfacer las necesidades de los clientes/pacientes generando rentabilidad para el negocio.
Son muchos los desafíos del empresario farmacéutico, por ello la Visión del Mercado, los Aliados y las Estrategias distinguen a un líder de otro.

GESTION EN TIEMPOS DE CRISIS

MG FARMA


GESTION EN TIEMPOS DE CRISIS
El 'asesoramiento integral', el arma efectiva cuando se resienten los productos de venta libre
Mientras que los sectores se resienten de la bajada de ventas en parafarmacia y venta libre, la farmacia busca fórmulas para contrarrestar los efectos de la crisis. La principal herramienta que está utilizando el farmacéutico para mantenerse es el 'asesoramiento integral'. Esto es, reforzar la demanda de recetas con productos complementarios, asociados a la patología, que mejoren el bienestar del paciente.

El mercado de la parafarmacia no vive su mejor momento. De hecho, el crecimiento de este negocio se cerró con cifras negativas (del 1,5 por ciento) el año pasado, contraviniendo la tendencia de la última década en la que la evolución oscilaba entre el 5 y el 7 por ciento de crecimiento en todos los sectores. Ante tal situación, ¿qué hace el farmacéutico para paliar la bajada en las ventas de parafarmacia y los publicitarios? se centran en dar al paciente un consejo más completo con el que mejora su salud y se completa su tratamiento.
¿Y qué nombre recibe? No existe un término exacto pero puede entenderse como el asesoramiento integral que tiene su base en el up/cross selling, concepto más evolucionado del genérico de venta cruzada. "Tomando como referencia las recetas, recomendamos aquellos productos que mejoren su bienestar y palíen los efectos secundarios de su tratamiento". Esta estrategia permite "fortalecer la confianza del paciente sobre el farmacéutico al tiempo que estimula las ventas en productos de parafarmacia".
FORTALECIENDO LOS VÍNCULOSAdemás es un terreno en el que el farmacéutico se encuentra cómodo porque se gana la confianza del paciente. "Por norma general, no tiene un perfil vendedor. Hacerlo por la vía de recomendaciones saludables para el paciente facilita la práctica diaria de esta estrategia". Y es que lo que está haciendo el farmacéutico es reforzar el consejo dando soluciones de salud.
Y la magnitud de esta práctica es importante: "En farmacia, el 80 por ciento de las ventas son a través de receta; recomendando soluciones complementarias, damos salida, de forma velada ante el paciente, a una gran variedad de productos de parafarmacia".
"El Farmacéutico está apoyándose en su mejor arma: la atención farmacéutica y el asesoramiento". Entiende que "cada vez se conciencia más por convertirse en un asesor de la salud, tomando un papel más activo"; aspecto éste que, por otra parte, "tiende a ser un consejo integral, es decir, no sólo se refiere a un medicamento o a una patología sino que se completa con recomendaciones secundarias".
Y es que, "donde ahora invierte el Farmacéutico es en su formación complementaria" y estaría, cada vez más, "abriéndose a otras áreas: parafarmacia, medicina natural, cosmética, homeopatía, etc., para dar ese consejo integral".
SONRISA E INGENIO "La cosmética en farmacia esté ganando cuota de mercado frente a otros canales", tales como "mantener la sonrisa y estimular el ingenio". "Todo el mundo está más cabreado que nunca; el cliente agradece que tengas un detalle: desde las muestras más convencionales a los regalos adaptados a sus necesidades o a sus gustos". Esto, agrada y refuerza la sensación de confianza en su farmacéutico.
Y además, "ahora más que nunca, se trabajan las herramientas de fidelización" como bonos de descuento por compras en cosmética o tarjetas de puntos, con los que se ofrecen precios más competitivos al cliente en parafarmacia.

Dar solución a los efectos secundarios, un recurso para que el paciente vuelva
Además de ampliar el beneficio de la venta libre, uno de los principales retos del farmacéutico es conseguir que el paciente vuelva a la farmacia.
MEJORA DE LA ATENCIÓNEsta estrategia de venta cruzada le ha permitido "hacer un equipo muy preparado para atender al paciente". "Aprender a detectar de antemano, ante una persona con una patología determinada, los posibles problemas o efectos secundarios que le pueden aparecer y ayudarle a superar estas complicaciones nos permite eliminar las preocupaciones del paciente y fidelizarle".
Se trata de consejos que, analizados desde un punto de vista meramente económico, mejoran las ventas de los productos con los que las farmacias compiten en otros canales como el gran consumo o la perfumería. Pero, además, "prevenir una sequedad de boca, la caída del cabello o la fotosensibilidad ante algunos tratamientos, por ejemplo, no supone forzar una venta sino aconsejar en beneficio de la salud de los pacientes".
DIME QUÉ TE RECETAN Y TE DIRÉ QUÉ TENDRÁS
Algunos ejemplos de venta cruzada de parafarmacia según tratamientos de los pacientes. 1. LOS PACIENTES DIABÉTICOS Y LAS MUJERES EMBARAZADAS SUELEN PADECER, CON CIERTA FRECUENCIA, SANGRADO DE ENCÍAS, UN PROBLEMA EN EL QUE, ADEMÁS, NO SUELEN REPARAR. EL FARMACÉUTICO PUEDE OFRECER SUS PRODUCTOS DE HIGIENE DENTAL (COLUTORIOS, SEDAS Y DENTÍFRICOS) PARA CONTRARRESTARLO.
2. ALGUNOS ANTIBIÓTICOS, ANTIINFLAMATORIOS, ANTIPSICÓTICOS, ANTICONCEPTIVOS ORALES O TRATAMIENTOS PARA LA PSORIASIS SON FOTOSENSIBILIZANTES. ANTE ESTOS CASOS, ES RECOMENDABLE OFRECER AL PACIENTE PROTECTORES SOLARES.
3. LOS TRATAMIENTOS PARA EL PARKINSON, POR EJEMPLO, SUELEN PROVOCAR UN EXCESO DE CASPA EN LOS PACIENTES. POR TANTO, SUELEN RECIBIR MUY BIEN AQUELLOS PRODUCTOS DE HIGIENE CAPILAR QUE PERMITAN CONTRARRESTAR SU APARICIÓN (CHAMPÚS, LOCIONES, ETC.).
EN 5 IDEAS
1. MONOPOLIO DE LAS RECETASLas ventas en parafarmacia y productos sin receta sólo constituyen un 20 por ciento de las facturación de la oficina de farmacia, frente al 80 por ciento de las prescripciones.
2. VENTA CRUZADA HOMOGÉNEA Tradicionalmente, el concepto de venta cruzada de productos se ha venido aplicando en la farmacia a la recomendación de productos de parafarmacia complementarios.
3. MAYOR SELECCIÓN El up/cross selling ha permitido hacer una venta cruzada más selectiva al relacionar los productos de parafarmacia con los medicamentos y las patologías del paciente.
4. MÁS CONFIANZA Al justificar la venta de un producto de parafarmacia en un beneficio sanitario, el paciente-cliente se siente más confiado en su farmacéutico como asesor en salud.
5. SERVICIOS ALTERNATIVOSAdemás de la venta de productos, el up/cross selling permite al farmacéutico avanzar en servicios de valor añadido como asesoramiento en cosmética, homeopatía, etc.

Herramientas de Contenido

Gestión del Stock en su Farmacia

EL FARMACÉUTICO TITULAR, como gestor de la oficina de farmacia, debe conocer el funcionamiento de las compras que se realizan, y particularmente, un elemento tan importante como es la gestión del stock. Por ejemplo, no por comprar volúmenes elevados de producto vamos a conseguir unos márgenes mayores con su venta. Como todos sabemos, el reducido espacio del que disponen muchas farmacias para almacenar productos debe rentabilizarse al máximo. Por ello, si el espacio que ocupan en el almacén los productos que hemos comprado en grandes cantidades a un precio ventajoso no tienen salida rápida, estaremos mermando la capacidad de tener stock de otros productos que tienen mayor rotación y, por consiguiente, reduciendo la cifra de ingresos.
Tipos de compra en la farmacia
Básicamente, hay tres tipos de compra para la mayoría de las oficinas de farmacia: directas, tipo transfer y diarias.
Compra directa
Varía en función de cada laboratorio, pero se exige un importe mínimo de compra para sufragar los gastos de logística y envío. El plazo de pago suele ser de 30 a 90 días, y en algunos casos hasta 120 días (sobre todo si es precampaña). En estos casos, debería calcularse el coeficiente de rotación de un producto, ya que se tiende a sobrecargar el stock de la farmacia sin ninguna necesidad.
Sin embargo, si la compra se ajusta al tiempo de pago, es la más rentable de todas ellas, ya que se ahorra los recargos de equivalencia de los mayoristas, hay autofinanciación (se vende todo antes de pagarlo) y se evitan las posibles faltas de suministro de los mayoristas.
Compra tipo transfer
Es una compra que hace el laboratorio directamente a la farmacia, pero que se gestiona a través del mayorista habitual. Salen ganando todas las partes, ya que el laboratorio realiza una venta menor de producto pero, al fin y al cabo, se asegura una venta. Por su parte, la farmacia tiene ventajas a la hora del pago: aplazamiento de 15 a 30 días de modo general y hasta un año en productos estacionales. Hay una doble negociación con el laboratorio y el mayorista.
Compra diaria
Es la que se genera directamente en el programa por el proceso de venta. Cuando llega al stock mínimo, directamente se genera el pedido.
¿Quién debe realizar las compras?
Para que las compras sean provechosas, hay que negociar. Por tanto, es aconsejable que en las compras directas y tipo transferencia, por su mayor volumen, la compra la realice un negociador, generalmente el titular de la farmacia o el responsable de compras. Las compras diarias, por el contrario, pueden realizarse sin necesidad de negociar períodos y/o plazos de pago, teniendo en cuenta el stock mínimo y máximo que está fijada en la base de datos del propio ordenador, en función de las propias ventas.
Es altamente aconsejable que la persona que hace los pedidos diarios también atienda al público, ya que así sabrá lo que se vende y lo tendrá en cuenta a la hora de pedir el género.
Gestión de stocks.
Mejorar la rentabilidad de la oficina de farmacia no es sólo gestionar el espacio, la distribución y el merchandising del establecimiento, sino también tener en cuenta el margen y la rotación de los productos. Esto se conoce como beneficio neto y corresponde a la siguiente fórmula:
Beneficio neto = margen × rotación
La gestión de stocks tiene como objetivo optimizar todos los productos que la empresa utiliza para el desarrollo de su actividad, y principalmente, aquellos con los que intermedia. Se trata, por tanto, de coordinar las necesidades físicas del proceso de venta y las necesidades financieras de la empresa. De esta forma, se asegura la disposición de los productos en las mejores condiciones económicas para satisfacer las necesidades de la venta.
El problema fundamental de la gestión de stocks se centra en determinar cuál debe ser la cantidad que se debe mantener en la farmacia. Esta cantidad mínima estará basada en factores como las unidades de venta (en guardias, en períodos estacionales, etc.), el volumen de pedido (directo, mayorista o tipo tránsfer) y el tiempo de aprovisionamiento (pedidos diarios, pedidos directos, ceros de mayorista...). En definitiva, se basará en determinar la inversión máxima en existencias.
Se debe considerar que cuanto mayor sea la cantidad de elementos en almacén menor será el riesgo de rotura de stocks, pero, al mismo tiempo, mayor serán los costes por este concepto. Al coste de almacenamiento se debe incorporar el coste de oportunidad derivado de la inmovilización de recursos financieros materializados en existencias, así como los costes de mantenimiento y conservación.
Los tres principales sistemas de gestión de stocks son: volumen fijo de pedido, período fijo de pedido y período fijo de pedido condicional.
Sistema de volumen fijo de pedido
Consiste en formular pedidos de igual volumen cuando el stock alcanza el «punto de pedido» o «nivel de reaprovisionamiento» (p. ej., del medicamento A se dispensan 100 unidades al mes, ya que cada inicio de mes se piden 100 unidades).
Sistema de período fijo de pedido
En este sistema se formulan los pedidos por períodos fijos de tiempo, de tal forma que, en el momento de recibir el pedido, el stock recupera el nivel deseado (p. ej., del medicamento C se dispensa una unidad cada 3 meses porque lo gasta un paciente determinado, así que no hay que comprarlo hasta que no transcurra ese período).
Sistema de período fijo de pedido condicional Se trata de un sistema similar al anterior, pero se fija un límite inferior para los pedidos a formular.
Componentes del stock Stock activo o cíclico Se establece para hacer frente a las exigencias normales del proceso de venta. Alcanza el máximo valor cuando llega al almacén un pedido. Éste se consume paulatinamente a través del tiempo, llegando a agotarse totalmente. El stock activo recupera su valor máximo cuando llega un nuevo pedido al almacén, y así sucesivamente. Es por esta razón que se denomina cíclico.
Stock de seguridad Se fija para hacer frente a las demoras en el plazo de entrega de los proveedores o por una demanda de producto no esperada. El stock de seguridad complementa al stock activo. Cuando la variable demanda es bien conocida, éste no es necesario (p. ej., en el caso del medicamento A, su stock de seguridad es de 20 unidades y el cíclico es de 50, porque ésta es la oferta del proveedor; por tanto, siempre que llegue al stock de seguridad, se pedirán automáticamente 50 unidades).
El nivel mínimo de existencias en la farmacia debe renovarse al ritmo previsto en función de la demanda de producto. Ello determina lo que se conoce como índice de rotación (IR), que relaciona por cociente el volumen total de salidas en un período de tiempo determinado y las existencias medias (EM) para ese mismo período. La fórmula a aplicar sería:
IR = volumen total de salidas / existencias medias
Representa el número de renovaciones de las existencias medias para satisfacer las ventas. Indica la mayor o menor permanencia de los elementos en la oficina de farmacia.
Al hablar de existencias medias, debemos distinguir si la empresa dispone o no de stock de seguridad (para evitar las temidas roturas de stock).
Una medida rápida para estimar las existencias medias en la oficina de farmacia, sería asumir una única entrada de producto (por ejemplo, pedidos de temporada, en los que entran del laboratorio una cantidad elevada de productos, como los solares o los antigripales). Esta única entrada facilita el cálculo de stock medio, quedando la fórmula de la siguiente manera: el cociente entre la diferencia de la cantidad máxima y la mínima en el almacén, todo ello dividido entre 2, pues se está determinando una cantidad media.
EM=(cantidad máxima – cantidad mínima)/2
Actualmente, disponer de un stock de seguridad es muy necesario debido a la falta de suministro de los mayoristas por roturas de stock de los laboratorios o por las exportaciones paralelas.
Procedimientos de control de stocks Pedido cíclico Es un método basado en la revisión de los materiales en un ciclo regular o de forma periódica (p. ej., los pedidos mensuales al laboratorio). El período de tiempo transcurrido entre una revisión y otra, o la duración del ciclo, dependerá de la naturaleza de los artículos en almacén. Los artículos de mayor importancia tendrán un ciclo más corto.
Método mínimo-máximo
Se basa en la suposición de que los elementos deben presentarse a niveles mínimos y máximos (p. ej., los pedidos estacionales, como los antihistamínicos en primavera, los antitusivos en otoño y los solares en verano). Una vez que se han determinado ambos niveles, cuando el inventario alcanza el volumen mínimo, es el momento de realizar el pedido y alcanzar el volumen máximo.
Sistema de pedido automático
Se trata de un sistema en el que se solicita de forma automática un nuevo pedido cuando se alcanza una determinada cantidad (p. ej., el pedido diario al mayorista). Hay distintos programas informáticos para gestionar el sistema de pedido automático.

Las pérdidas de beneficio no se palían reduciendo recursos, sino aumentando la facturación

MG FARMA , compañía especializada en el asesoramiento a farmacias en el campo de la gestión y el marketing.

¿Un momento propicio para apostar por herramientas de gestión que minimicen las pérdidas?Respuesta. Los farmacéuticos deben pararse a pensar y planificar estrategias para recuperar todo aquello que están perdiendo y van a seguir perdiendo por la vía normativa.

¿Qué puede hacer un profesional ante estos cambios obligados en su rentabilidad?
R. Lo primero que tiene que hacer cada titular de una farmacia es analizar fríamente cómo pueden afectarle estas nuevas medidas adoptadas sobre el precio de los medicamentos, ya que no tendrán los mismos efectos en todos los establecimientos. Variarán según la región en la que se ejerza y si en ella se potencia la prescripcióno dispensación de genéricos,o, si por el contrario,buena parte de sus ingresos provienen de la venta libre.

Cuando merman los ingresos,¿lo primero que se piensa es en reducir gastos?
R.En parte es lógico. Si a las farmacias se les alerta de que con las nuevas medidas pueden perder una media de beneficio,lo primero que piensan es,por ejemplo, en reducir personal para paliaras. Pero decisiones así pueden volverse en su contra, ya que la reducción de personal puede provocar un peor servicio alpaciente o, simplemente, que se formen mayores colas a la hora de despachar, lo que podría provocar pérdidas de clientes.

Por ello es mejor apostar por optimizar, no reducir, los recursos disponibles, ¿no?
R. Exacto.Hay que concienciar al profesional que las pérdidas deben paliarse no reduciendo recursos o servicios, sino aumentando la facturación. Bien aprovechando las oportunidades que ofrezca el mercado en el aprovisionamiento de productos, potenciando la venta libre, dando entrada a las nuevas tecnologías,dinamizandolos espacios del local...

Este descenso continuo de la rentabilidad, ¿se traduce en un mayor interés del profesional por cómo gestionar mejor su local?
R.Sí, se nota mucho más interés en los últimos tiempos. Los farmacéuticos argentinos tienen tendencia histórica al individualismo, a tomar ellos sus propias decisiones, resulten acertadas o no. El número de farmacias que verdaderamente tienen a día de hoy un plan de gestión para su local o están interesadas en implantarlo no creo que superen el 20 por ciento del total de las farmacias existentes en todo el territorio nacional.

¿Se ha desterrado ya la creencia de que la gestión sólo atañe al aprovisionamiento de productos?R. Considero que saber gestionar bien un local implica saber trabajar bien con los proveedores. Pero a aquellos que dan importancia a la óptima gestión de su negocio también les preocupan otras cuestiones, como la gestión de los espacios disponibles o la propia proyección de su personal, que estén satisfechos y motivados en su día a día.

CLIENTES EN TIEMPOS DE CRISIS
MG FARMA


La sabiduría popular sugiere que en tiempos de crisis se vende menos. Pero éste es un análisis superficial y sesgado. Observando con detalle la evolución de las ventas en parafarmacia, podremos corroborar que no es del todo cierto.

En tiempos de crisis se producen cambios. Comprenderlos es esencial a la hora de desarrollar estrategias en la farmacia, ya sean promocionales, de política de precio o de fidelización.

Un estudio de mercado realizado por MG FARMA identifica diversos tipos de clientes según sus reacciones ante la crisis.

Podemos extraer algunas conclusiones importantes a la hora de decidir cómo trabajar con nuestros clientes.

Por orden de importancia en cuanto a volumen de mercado, colocamos en primer lugar a los crash-dieters, o seguidores de régimen estricto (20% en el mercado ). Son un segmento de mujeres mayores de clase media-baja, cuyo objetivo es gastar lo menos posible. En la farmacia son compradoras de fármacos exclusivamente, ya que los artículos de parafarmacia los adquieren en otros establecimientos (supermercados o preferentemente discounts). Ahí no está el negocio.

Les siguen los escatimadores (18,7%). Este segmento es interesante para la farmacia si se sabe aprovechar. Es un cliente que tienen una gran inercia de consumo y que se resiste a renunciar a ciertos productos, pero que está dispuesto a cambiar de marca. Las marcas blancas y de bajo precio harán el “agosto” con ellos. Para la oficina de farmacia hay posibilidad de captación siempre que se trabaje en el surtido con un producto de precio muy competitivo y un emplazamiento destacado. Los escatimadores quieren ahorrar pero no dejar de comprar. Identifíquelos y no pierda la oportunidad de fidelizarlos.

El 15% de los clientes perteneces al segmento de los justificadores. Para ellos, realmente no hay crisis. Son parejas jóvenes, que conservan su empleo y no la padecen en sus cuentas corrientes. Son poco sensibles al precio, pero quieren valor añadido. Quieren más, quieren servicio, quieren extras. Comprarán en promoción, pero no de reducción de precio, sino de regalo. Son los buscadores de experiencias, los que valoran las animaciones en la farmacia, y los que además tienen tiempo porque aún carecen de hijos.

Los avestruces (13%), según la terminología empleada en el estudio, son mayoritariamente hombres jóvenes consumidores de marcas y aficionados a la tarjeta de crédito. En la farmacia no tienen una presencia importante, pero tal vez ha llegado la hora de prestarles atención, sobre todo si usted está en una zona de oficinas y/o nivel económico acomodado. El reto es presentar la farmacia como el establecimiento de la salud. Productos de cosmética masculina o relacionados con el deporte, serán un buen reclamo para captarles y acostumbrarles a que es aquí donde deben venir para cuidarse.

Un 12% de los consumidores son regaladores, aficionados a los pequeños caprichos. Clientes que notan la crisis y que renuncian a muchas cosas, pero que dejan un hueco para un “pequeño capricho”. Representan una oportunidad ideal para los productos de bajo precio que se pueden colocar junto a las cajas, y para los envases pequeños.

Muchos le agradecerán la oportunidad de poder comprar, aunque sea menos cantidad, si el precio les permite dar satisfacción a su capricho.

Las abstemias (9%) son esas clientas que saben lo que vale cada producto en cada establecimiento y son capaces de esperar hasta que salga la oferta adecuada. Son muy sensibles a la promoción de reducción de precio, pero cuidado, no se fidelizan con ello.

Por último los recortadores (7%). Son clientes racionales, que compran menos y no sucumben a los caprichos. Puede que ya haya notado su impacto en las ventas. No se duerma y trate de recuperarlos, trabaje el consejo.

Varias conclusiones al respecto:
En primer lugar, olvídese de la estrategia para tiempos de crisis. No existe. No hay UNA estrategia.
En segundo lugar tenga muy clara su situación de partida: ubicación, tamaño, surtido, perfil de su clientela, debilidades, fortalezas, y amenazas y oportunidades que le vienen del entorno. A partir de aquí es el momento de pensar por segmentos.
Tercero y consecuencia del anterior: olvídese de café para todos. Consiga una combinación que haga que cada segmento que le visita encuentre atractiva su farmacia.
Cuarto y último: el descuento no es la solución. Con ello puede dañar su margen, y perder la oportunidad que le brindan los que buscan “algo más”. Y, si llegado el caso el precio es imprescindible, adapte su surtido incorporando nuevas marcas.

En resumen, en tiempos de crisis, estudie a su clientela, decida apoyándose en los datos e incorpore mucha creatividad a su negocio. Ése es el camino.

SELECCION DE PERSONAL

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SELECCIÓN DE PERSONAL PARA SU FARMACIA
Conceptos básicosEl titular de la farmacia debe tener muy perfilado el puesto de trabajo que se va a cubrir. Es necesario conocer las características del puesto para poder elegir al profesional idóneo y que resulte efectivo en función del coste que supondrá para la farmacia. Y para iniciar el proceso de selección existen dos posibilidades: hacerlo de forma autónoma (siendo el propio titular el seleccionador y entrevistador) o a través de empresas (u organismos) que se dediquen a ello. En ambos casos adquiere especial relevancia que el responsable sea fiel en la definición del puesto. No se deben generar falsas expectativas, ni al propio aspirante ni a una empresa externa, sobre las condiciones laborales y contractuales ya que eso derivará en un futuro conflicto.También es necesario que se matice la naturaleza del puesto: si sus servicios se requieren para aspectos de "mostrador" (atención al público, consejos sanitarios, aptitud comercial o de ventas, etc.), de laboratorio (para trabajar en fórmulas magistrales y compuestos) o logísticos (organización de stock de la farmacia, devoluciones, etc.).Cómo aplicarlosEl titular de la oficina de farmacia debe tener en cuenta distintos aspectos a la hora de iniciar un proceso de selección. En caso de hacerlo de forma autónoma, el titular debe tener en cuenta:1. El elemento motivador: la posibilidad de promoción en la empresa es un elemento motivador para los miembros de la plantilla. Además, habiendo promoción interna, se propicia que todos conozcan la organización interna, los rangos de responsabilidad y las funciones de cada puesto de la plantilla. 2. Costo: hacer su propia selección es más barato y el periodo de búsqueda y contratación suele ser más corto que a través de una empresa externa.3. Confianza: generalmente, los aspirantes que se presentan a una selección de personal autónoma son personas de confianza. Lo más habitual es que haya algún tipo de vinculación (a través de recomendaciones de colegas de profesión o del colegio, por ejemplo) entre el titular (contratante) y el candidato. Sin embargo, optar por hacerlo de forma autónoma tiene sus desventajas frente a un reclutamiento externo: 1. Mayor acceso: a través de una empresa externa, el número de candidatos y aspirantes al puesto siempre será mayor porque cuentan con amplias bases de datos de profesionales muy cualificados. 2. Cualificación garantizada: el criterio de selección de estas empresas se basa en los méritos formativos y la experiencia profesional de los candidatos, garantizada. 3. Más tiempo: contratar a una empresa externa, permite liberar en tiempo y esfuerzo al responsable de la oficina de farmacia del proceso de selección. EL CONSEJODe dentro a fueraLo más frecuente en un periodo de búsqueda de empleados es iniciar un proceso de dentro hacia fuera: comunicar a empleados, compañeros y COF su intención de contratar, ya que logrará atraer a aspirantes de confianza.

Organización de una entrevista
Conceptos básicosA la hora de tomar contacto con los aspirantes, la entrevista es la herramienta preferida. Existen dos grandes tipos de los que se obtienen distintos datos del candidato.
1. Entrevista individual. Es un diálogo entre el entrevistador y el aspirante y es la fórmula más frecuente. Hay de dos clases: preliminar y de profundidad. El primer tipo es para repasar los méritos formativos y profesionales del candidato (de revisión de los datos del currículum), y su objetivo principal es hacer una criba. El segundo tipo está más orientado a conocer al candidato: sus habilidades, inquietudes, expectativas del puesto de trabajo, experiencia anterior, etc.
2. Entrevista colectiva. También conocidas como dinámicas de grupo, en las que se reúne a varios aspirantes (no más de diez) y se plantea una situación que entrará cada uno a debatir. Esta modalidad puede practicarse bajo un supuesto práctico directamente relacionado con el trabajo que va a desempeñar o sobre un tema más general. De ambas, el entrevistador atiende a los turnos de intervención de los aspirantes, observa sus reacciones, el modo de comunicarse con sus compañeros, etc. Esta prueba no suele ser definitiva sino que complementa a las personales.
Cómo aplicarlos La entrevista individual es la herramienta de selección más frecuente. El titular que haya decidido realizar un proceso de selección debe tener en cuenta varios aspectos de vital importancia.
1. Espacio: debe contar en la farmacia con una sala o despacho adecuado, donde se cree un ambiente cómodo para favorecer el diálogo y la comunicación entre ambos.
2. Actitud. El entrevistador debe mostrarse cercano pero transmitir liderazgo. En sus intervenciones expondrá con exactitud los aspectos que interesan al candidato: descripción del puesto de trabajo, remuneraciones, escala de promoción, etc.
3. Objetivos. Con esta prueba, el entrevistador pretende: conocer al candidato, probar sus actitudes, medir su capacidad de adaptación al entorno laboral y sus destrezas para cumplir con sus funciones.
4. Tipo de cuestionario. Puede ser una entrevista dirigida (con un cuestionario idéntico que se va repitiendo para todos los candidatos), abierta (de preguntas generales y en las que se extraen datos del carácter del candidato) y mixta (que combina las dos anteriores).
El consejoNo más de media hora, ¿Cuánto tiempo hay que conversar con el candidato? Según expertos, la duración media de una entrevista personal es de 30 minutos, suficiente para recoger los datos e impresiones necesarios del aspirante.

Cómo organizar una entrevista de trabajo
Tan importante es saber cómo organizar una entrevista desde el punto de vista del contratador como aprender a afrontarla, esta vez ya, bajo la perspectiva del candidato. Antes de sentarse cara a cara con el entrevistador, el aspirante debe hacer un análisis interno de sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO), recapacitando especialmente sobre las opciones que tiene para conseguir el puesto de trabajo al que aspira.
Conceptos Básicos
Para afrontar una entrevista de trabajo como candidato, el primer paso es conocerse a uno mismo y saber elegir los mensajes que se quieren transmitir al contratador. Aunque parece obvio, la base de una entrevista personal es el currículum del candidato. Por tanto, debe repasar la veracidad de todos y cada uno de los datos que conforman su experiencia laboral y formativa, ya que no es recomendable que dude sobre estas cuestiones. Además, el candidato no puede olvidar otras cuestiones que influyen en la evaluación:
1. Puntualidad. Lo ideal es llegar cinco minutos antes de la cita. Así, se transmite capacidad de previsión.2. Corrección tanto en la imagen personal como en el lenguaje. Lo normal es que se elija una apariencia formal, acorde con el candidato. En cuanto al lenguaje, hay que evitar un vocabulario coloquial.3. Escucha activa, junto con la concreción en las intervenciones es la cualidad más importante. Atender a lo que el entrevistador exponga, contestando a sus intervenciones -sin interrumpir- denota interés. 4. Exposición de dudas. Al final de la entrevista, una vez explicadas las condiciones del puesto, es bueno que el aspirante plantee sus dudas y pregunte. Le da la posibilidad de reiterar su interés en el puesto y, además, permite aclarar que las condiciones de trabajo son las que se pactaron inicialmente.
Cómo Aplicarlos
El aspirante debe anticiparse al tipo de cuestionario al que puede enfrentarse. Y es que, además de la entrevista clásica, cada vez es más frecuente incorporar pruebas para conocer mejor su personalidad y su capacidad de respuesta. Algunos tipos de test que se aplican son:
1. Psicométricos: asignan un valor a una determinada cualidad o proceso psicológico y se dirigen, fundamentalmente, a actividades de evaluación y selección. Miden distintos aspectos: inteligencia, memoria, atención, funcionamiento cognitivo, daño cerebral y comprensión verbal.2. Proyectivos: este tipo de pruebas trata de ahondar en el inconsciente del sujeto (ver cuadro). El sujeto desconoce cómo y qué aspecto de su personalidad se evalúa, por lo que no puede controlarlo conscientemente. Éstos están supervisados por un profesional.
EL CONSEJO
Tranquilidad y honestidad. Son las dos claves para afrontar una entrevista de trabajo. Es un momento para presentar lo mejor de uno mismo, pero huyendo de la mentira, la capacidad de trabajo, los años de preparación y los conocimientos adquiridos.Las farmacias están cambiando a pasos acelerados. Tras dejar atrás la imagen exclusiva de una botica volcada en la preparación de medicamentos y fórmulas magistrales, cada vez el fa

CADA DETALLE VENDE

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Aspectos que la farmacia cuida cada vez más para potenciar la venta de impulso en el consumidor.

ILUMINACIÓN: el interior debe ser uniforme, evitando zonas de sombra. La intensidad debe ser 3 veces menor a la de la vidriera. Se puede orientar un foco a los productos en promoción durante períodos cortos.

MOSTRADOR: interesa llevar ahí todo lo que , por stock, urja dar salida. Funcionan bien las peceras o bowl, o pequeños expositores que permiten al usuario tocar el producto.

GÓNDOLAS: evitar convertirlas en un almacén a la vista. Es bueno tenerlos organizados por categorías, pero hay que romper la disposición vertical de productos.

ESTANTERÍAS O EXPOSITORES: en ellos están las promociones, y por eso, deben ser dinámicos y con cartelería renovable. La selección de productos en promoción debe estar al alcance de la mano.

VIDRIERA: hacer montajes temáticos con una selección de tres o cuatro productos complementarios. Ejemplo, un anticelulítico, unas vitaminas y barritas energéticas.

La pugna entre producto e intimidad

La superficie de la farmacia se concibe como un espacio de salud y de productos de bienestar y belleza. Esta dualidad hace que la superficie esté concebida como un espacio dedicado al producto, aunque cada vez más se intentan conseguir zonas de intimidad para dar un servicio de mayor confidencialidad con el paciente. En general, el producto adecuado y seleccionado en la zona de paso obligado para el paciente. Influye pues la estética: organización, dinámica, limpieza, originalidad, etc., sin olvidar, por supuesto, la intervención del farmacéutico en la venta cruzada (que suele estar seguida en vidrieras y expositores). La asistencia, en cambio, depende de los dotes comunicativos del farmacéutico y su equipo. El mostrador es la zona de comunicación por excelencia. Lo ideal sería tener reservados para hacer la consulta en un ambiente íntimo, pero, de no ser así, la cercanía se traslada desde el punto de venta, acompañando al paciente por los ambientes de la farmacia.

IDEAS PARA ACTIVAR SU FARMACIA

SURTIDO + SELECCIÓN + SERVICIOS = ÉXITO
La farmacia que selecciona sus productos y sus servicios adaptándolos a las necesidades de sus pacientes sale fortalecida de la crisis con sólo actuar sobre algunos aspectos claves (promoción, tecnología y consejo).
En este informe pondremos esencial énfasis en repasar los aspectos que han permitido y permiten poner buena cara a los malos tiempos. La clave es la selección de productos y servicios a sus necesidades.
Aspectos como optimizar el aprovisionamiento , evitando el exceso de stock generado, en buena medida, por la compra directa no planificada al laboratorio o droguería; recurrir a la tecnología para facilitar la administración de la empresa, son algunas de las estrategias recogidas. Todo ello pensado bajo un criterio: la selección. “Hay que erradicar ese dicho de en mi farmacia los clientes pueden encontrar de todo “.
Por y Para el Paciente
Más adecuado es contar con una organización basada en los pacientes. No tiene sentido tener producto almacenado que no se consume, ya que genera un gasto de compra, almacenamiento e inmovilización que no se justifica.
En un entorno de crisis se ha detectado la necesidad de captar la atención del consumidor con sus productos de Venta Libre y Perfumería.
La cruz verde es un logo perfectamente identificable como establecimiento sanitario de confianza; así lo percibe el ciudadano. El farmacéutico inspira tranquilidad a su consumidor, que encuentra los mismos productos a igual precio en otras tiendas y sin embargo siguen yendo a su farmacia.
Es por eso que aconsejamos que lo haga con calidez, alegría y originalidad a la hora de emprender una acción que pretenda mejorar la venta de un determinado producto o de dar un mayor servicio y un consejo más profesional al paciente.
Resolución de Problemas
La fidelización a través de los consejos y la asistencia es básica. El cliente / paciente percibe que el farmacéutico le resuelve un problema de salud. Dar consejo profesional y soluciones, permiten afianzar la confianza del paciente.

EL PLAN DE MARKETING EN SU FARMACIA

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El Plan de Marketing es una herramienta tan útil como poco utilizada en las pequeñas y medianas empresas. No obstante, existen algunas razones por las cuales una empresa debería sentarse a reflexionar sobre su marketing y asumir una cierta disciplina para documentar ese trabajo.
La importancia del plan de marketing. El Plan de Marketing, como proceso de análisis y de documentación, es una herramienta tan útil como poco utilizada en las pequeñas y medianas empresas. La mayor parte de las empresas tienen bastante claro los mercados en los que compiten, conocen a sus clientes y controlan los instrumentos de marketing que vienen utilizando. En ese sentido, piensan que el trabajo de formalización de un plan de marketing tiene poco que aportarles en relación al tiempo destinado a elaborarlo.Yo, que en ocasiones he venido pensando de la misma manera, encuentro algunas razones por las cuales una empresa debería sentarse a reflexionar sobre su marketing y asumir una cierta disciplina para documentar ese trabajo.Es bueno para el personal del departamento de Marketing que, por un lado, al participar en este proceso de reflexión adquiere conciencia de su aportación al negocio de la empresa y, por otro lado, con el instrumento elaborado, dispone de guías para dirigir sus esfuerzos y mecanismos de evaluación de resultados, que comprende y asume más fácilmente. La organización conoce mejor la aportación del departamento de marketing al negocio, lo que ayuda a que los contactos con los clientes y mercados que mantiene el personal de otros departamentos sirvan para apoyar sus funciones. En manos del área financiera, es un buen instrumento para tratar con bancos e inversores en el proceso de captación de fondos. Una herramienta de coherencia en la toma de decisiones de marketing a lo largo del tiempo. Ahorra mucho tiempo en los procesos de formación de nuevo personal directivo en la empresa y del propio departamento de marketing, al ser un instrumento privilegiado para el conocimiento de la empresa. Algo parecido podemos decir en relación a la contratación de proveedores externos de servicios de marketing y de consultoría, cuya eficacia parte de un buen conocimiento de la empresa. La documentación del plan de marketing debe formar parte del briefing que les entregamos. Es una ocasión de las que se presentan muy pocas veces para reflexionar sobre la forma en que se hacen las cosas, posiblemente desde hace mucho tiempo. Es posible que vengamos haciendo las cosas bien, pero si es así, que sea porque de vez en cuando nos paramos a pensar si siguen teniendo vigencia, y no por inercia. Una ocasión para juntarse en un clima propicio para generar ideas. Una ocasión para hablar con rigor del mercado y de la competencia. Si queremos profundizar en este tipo de análisis, porque lo consideramos necesario, tendremos que dedicar tiempo. Enriquecimiento. Aunque un plan de marketing es un instrumento que perfectamente podemos trabajar y documentar desde dentro de la empresa, en alguna fase podemos apoyarnos en personal externo que enriquezca nuestro trabajo con alguna aportación metodológica, estratégica o nos muestre la forma de usar instrumentos de marketing con los que no estamos habituados. Un plan de marketing es una base para trabajar eficazmente cada año en la planificación y presupuesto de acciones.
Como elaborar un plan de marketing.
No debe asustarnos la tarea de elaborar un plan de marketing: bastará que tengamos clara la estructura de lo que queremos conseguir para dirigir las sesiones de trabajo y el esquema de la documentación. En todo caso, el rigor y el nivel técnico del trabajo deberán estar en proporción al tamaño de nuestra empresa y los recursos de los que disponemos. O mejor aún, al tamaño de la empresa que aspiramos a tener.
Lo primero, en todo caso, es saber el ámbito de trabajo: Si se trata del plan de marketing de un producto, de una línea de productos, de un mercado, o de la totalidad de las actividades de la empresa. Cuanto más global sea el plan, mayor será el trabajo, ya que gran parte del análisis y la documentación deberá abrirse a cada producto o líneas de producto.
A modo de guía, presento un esquema básico de plan de marketing que puede servir a estos efectos. Introducción: Que pretendemos con el plan de marketing, la misión y los valores de la empresa. Análisis de la situación. Trabajo de análisis y de investigación. Cuanto más riguroso y documentado esté, mucho mejor. Productos, mercados (tamaño, competencia...), distribución, finanzas (costes, márgenes...)... Estrategia y objetivos. Es la parte que convierte a las declaraciones de principios y los análisis en líneas de trabajo concretas. Va de más genérico a más concreto: Estrategias de marketing, objetivos de marketing (objetivos de mercado: clientes, cuotas de mercado, penetración; objetivos promocionales: conocimiento de marca, comunicación, tráfico a tiendas y website, redención de acciones; otros objetivos: canal, investigación de mercado, I+D....) y objetivos financieros (ventas por clientes y canales, márgenes, rentabilidad, beneficios, ratios...). Los programas de Marketing. Es el corazón del plan de marketing. Lo visto hasta ahora era para situarse ante el momento de la verdad. Se describe la posición exacta de partida y los cambios que queremos operar, según diferentes escenarios, en: Nuestra posición en el mercado, nuestra gama de productos, la promoción y la comunicación, la distribución, la política de precios y otros aspectos de nuestro marketing, como la atención al cliente o la investigación de mercado. Presupuestos de marketing, política de seguimiento de resultados y plan de acción. El presupuesto, en rigor, debe incluir los análisis de retorno de la inversión que justifiquen los desembolsos propuestos para cada acción, de acuerdo a los criterios previamente definidos. Consideraciones finales. Es bastante útil en el plan de marketing incluir algunas consideraciones sobre posibles acontecimientos sobrevenidos que puedan afectar a lo establecido en el plan, contemplando líneas de acción alternativas. Este apartado suele ir completándose con el tiempo, conforme aparecen circunstancias de las que la empresa obtiene enseñanzas que conviene documentar.

Un plan de marketing es un trabajo muy técnico que requiere una dedicación intensa y comprometida.

Diego M. Repollo
Analista en Marketing y Gerenciamiento Farmacéutico