Durante años, la gestión de compras
ha sido, probablemente la tarea de managment más importante que desarrollaba el
titular de la farmacia.
El principal objetivo era no dar
faltas, para lo cual, contaban (y cuentan) con una distribución difícil de
mejorar, y unos programas informáticos diseñados ante todo para facilitar
la gestión de stock.
Para muchos, (desgraciadamente no
para todos) hoy todo es diferente. Las compras siguen siendo fundamentales,
pero el role del farmacéutico ha cambiado.
Obligado por la crisis, por los
genéricos, por los continuos cambios de la legislación, la gestión de compras
para el farmacéutico debe realizarse de manera mucho más profesional.
Desde el punto de vista del
proveedor, la industria farmacéutica, también las cosas han evolucionado. Ayer
basaban su éxito comercial, dependiendo del tipo de producto, en lograr la
dispensación del especialista, en colocar el expositor de turno o en acertar
con la campaña de publicidad idónea. El objetivo para con la farmacia era ante
todo lograr referenciar el producto en la máxima cantidad posible, para taponar
a la competencia. Hoy, con la mayor proactividad del farmacéutico y su mayor
protagonismo en la dispensación, la industria se ve obligada a negociar con él.
El problema es que para unos y para
otros esta tarea es nueva.
Concretamente, el farmacéutico gestor
debe plantearse como realizar la negociación con sus proveedores de manera
eficaz para su negocio, el cual siempre debe estar enfocado hacia el cliente.
Veamos cuales son, a mi juicio, las
mejores prácticas para aplicar con éxito esta negociación:
1. Comprar
bien no es el fin, sino la herramienta para lograr el verdadero objetivo, que
es vender más, de manera rentable y fidelizando al cliente/paciente:
§ La compra es una consecuencia de una necesidad de
venta, que es lo que realmente aporta beneficio al negocio.
§ Lo realmente importante es decidir que productos
necesita y puede interesar nuestro cliente y ofrecérselos en las mejores
condiciones posibles de servicio (consejo) y precio.
§ El conocimiento del cliente, de su perfil, sus
intereses, sus necesidades (máximo las no satisfechas por nadie de la
competencia) es clave para definir la política de ventas – compras.
§ Este conocimiento se puede conseguir por medio de
estudios de geomarketing, encuestas al clientes y explotación de BBDD de un
plan de fidelidad
2. La
rentabilidad de la farmacia exige reducir el surtido, seleccionando los
proveedores:
§ Ya no se puede tener de todo, el numero de
referencias debe disminuirse por necesidades de la cuenta de explotación.
§ El surtido, las categorías que se van a potenciar
serán seleccionadas, siempre con la visión del publico potencial.
§ Para reducir el surtido hay que empezar
seleccionando los proveedores, manteniendo a los mejores y eliminando al resto.
§ Cada farmacia tiene un proveedor fundamental, al
que compra siempre más del 50% del total del producto, que es el mayorista.
Este proveedor es básico y normalmente es con el que menos se negocia debido a
la elevada fidelidad que se mantiene con él. Sin embargo, por su gran
importancia se debería comparar con otros para elegir al más adecuado,
fijándonos en:
§ Surtido y costes
§ Agilidad en el suministro
§ Eficiencia administrativa
§ Regularización de
stocks
§ Condiciones comerciales
§ Descuentos comerciales. Tarifa plana
§ Descuentos integración
§ Costes por aplazamiento
§ Surtido y costes
§ Agilidad en el suministro
§ Eficiencia administrativa
§ Regularización de
stocks
§ Condiciones comerciales
§ Descuentos comerciales. Tarifa plana
§ Descuentos integración
§ Costes por aplazamiento
§ El resto de los proveedores también deben
estudiarse, seleccionando aquellos óptimos según criterios parecidos al
anterior y añadiendo otros como pueden ser:
§ La especialización de la farmacia
§ La calidad del producto
§ La selectividad del producto
§ La facilidad de compra y servicios post venta
§ El histórico de facturación
§ Los medios para incrementar la rotación
§ Las condiciones comerciales
3. Es
más rentable apostar por el personal que apostar por el producto
§ Se puede gestionar el surtido de maneras:
§ Teniendo de todo para no dar faltas.
§ Seleccionando el surtido óptimo y formando al
personal para que sea capaz de venderlo, justificándolo ante la demanda de otro
con el que no se trabaja. Esto es mucho más rentable.
§ El filosofía de apostar por el personal es básica.
El producto diferencia poco a una farmacia (entre unas y otras es muy similar),
lo que verdaderamente diferencia es el personal. Su preparación,
especialización por categorías, organización, implicación, proactividad es la
clave para que una farmacia esté bien posicionada respecto a las demás y que
pueda reducir el número de marcas y productos.
4. La actividad de la compra
hay que prepararla
§ Normalmente la compra comienza cuando el representante del laboratorio llega a la farmacia, la mayoría de las veces sin avisar, y
haciendo varias cosas al mismo tiempo, le “mal atendemos”, comprando en
demasiadas ocasiones de manera inapropiada muchas veces.
§ El producto comprado se almacena y si no estaba
bien comprado, debemos esforzarnos para venderlo y que nuestro personal la
ofrezca.
§ Si el producto no esta bien comprado, será poco
rentable y posiblemente se venda sin crear satisfacción en el cliente
§ Este proceso cambia completamente cuando se prepara
la negociación:
1.
La necesidad de realizar un pedido
debe estar justificada por una previsión de ventas, debido a la inercia de la
rotación del producto o debido a una decisión empresarial planificada.
2.
Se analizarán las necesidades de
producto y los medios necesarios para facilitar las ventas
3.
En ningún caso se debe recibir al
delegado sin cita previa, y cuando el delegado llega, se le debe recibir
en un lugar donde sea posible analizar la propuesta de pedido y negociar
según lo previamente planificado
5. El
APF profesional no es el enemigo, sino un aliado que ayuda a vender
§ El APF ha cambiado totalmente su role:
§ Es un asesor del farmacéutico
§ Es un animador de la marca en la farmacia
§ Es un relaciones públicas con el personal de la
farmacia
§ Mantiene con calidad el espacio de la marca en la
farmacia y asesora sobre como aprovechar los medios motores que ofrece
§ Es un formador del personal
§ Es un negociador para hacer crecer el negocio en la
farmacia, de una manera sana
§ Un APF con un perfil diferente no debería ser
aceptado
§ Un APF con un perfil como esté debe ser
respetado como un colaborador fundamental de la farmacia
6. El precio es importante, pero lo que
verdaderamente es fundamental es la rotación
§ Debemos plantear la negociación con el APF según las siguientes vías de acuerdo:
§ Formación:
§ Imprescindible para la venta consejo
§ Imprescindible para hacer venta cruzada
§ Dirigida al responsable de la categoría
§ Marketing
§ Sinergias entre los planes de marketing de la
farmacia y el Trade marketing del proveedor
§ Colaboración en campañas, ofertas, promociones
§ Selección del surtido y productos pilares del
laboratorio
§ Merchandising
§ Compromiso de destacamiento de los productos
§ Ubicación preferente
§ Escaparate
§ PLV. Lineal, góndolas, mostradores
§ Calendarios de exposición
§ Distribución y logística:
§ Adecuar la logística a la necesidad de la farmacia:
§ Necesidades de espacio
§ Necesidades financieras
§ Pedido mínimo, pago después de la venta
§ Necesidades administrativas
§ Condiciones comerciales
§ Condiciones comerciales estables
§ Política de PVP estable
§ Objetivo: el Sell
out y no el Sell
In
§ Rappels por
consecución de objetivos
7.
El stock mejor que no este en la farmacia:
§ La farmacia debe tener el stock adecuado,
maximizando la exposición y minimizando el almacén
§ Esto puede estar en contra de los intereses del
laboratorio, que por necesidades logísticas y excesiva visión “selling in”
exigen pedidos mínimos elevado para alcanzar medios interesantes.
§ En este sentido la utilización de plataformas
logísticas, que muchas veces la propia distribución ya empieza a desarrollar,
puede ser una herramienta muy beneficiosa
8. La actividad que aporta
beneficio a la farmacia es la venta, por lo que la venta es a lo que se debe
dedicar el máximo tiempo y esfuerzo disponible.
§ En cualquier empresa, el único departamento que
aporta beneficios es la venta. Si cabe, en una farmacia, en la que el
consejo es el máximo valor añadido, lo es más.
§ Idealmente, cuanto más tiempo se este en el
mostrador atendiendo con calidad al cliente paciente, mayor será el beneficio.
Cualquier otra tarea que distraiga al titular de esta prioridad es poco
rentable.
§ Bajo este criterio, lo básico es alcanzar acuerdos win
to win con los proveedores estratégicos, en los que por medio de acuerdos de
desarrollo comercial anuales, se marcan los compromisos por ambas partes. A
partir de este compromiso, el procesos de compra el resto del año es mucho más
ágil, permitiendo al titular y a su equipo dedicarse a lo verdaderamente
importante.
§ Que se debe negociar en este escenario win to win:
§ Compromisos de la farmacia
§ Compromiso con un objetivo de ventas en el año
§ Crecimiento en Selling out
§ Exposición valorizante según planogramas del
laboratorio
§ Recomendación preferente con los argumentos
elegidos con el laboratorio
§ Participación en las campañas estratégicas
§ Referenciación de los productos pilares del
laboratorio
§ Transparencia en los resultados
§ Compromisos del laboratorio:
§ Descuentos adecuados al nivel compromiso de ventas
(fijos y/o rappels)
§ Precios fijos todo el año
§ Sistema logístico adecuado
§ Apoyo al plan de marketing interno de la farmacia
§ Formación de los equipos (Role plays)
§ Medios de exposición adecuados según la imagen y/o
necesidades de la farmacia
9. Es necesario un plan de
ventas a través del cual llegar a un plan de compras
§ La farmacia, en función de si especialización, debe
planificar un plan de ventas que de notoriedad y dinamice las ventas.
§ Este plan de ventas, apoyado por los laboratorios
estratégicos, se plasmará en:
§ Un plan de marketing para cada categoría
§ Un plan exposición
§ Plan de campañas sanitarias
§ Programa de formación activa – Ventas cruzadas
§ Este plan de ventas es el que marcará la política
de compras a seguir
10.
Si el potencial de ventas es poco importante, la agrupación es una buena opción
§ Con todo lo expuesto, muchos pueden pensar que con
el potencial de su farmacia no se puede hacer gran cosa.
§ Estoy de acuerdo, las farmacias medias o pequeñas
poco pueden hacer planificar su plan de ventas y negociar con los proveedores.
§ Por este motivo, el entrar en agrupaciones activas
puede resultar clave para sobrevivir.
§ Pero no cualquier grupo vale. Que se debe tener en
cuenta para elegir un grupo:
§ Que aporte un modelo de gestión para crear valor
§ Que los asociados sean heterogéneos
§ Que mantengan una disciplina real entre los socios
§ Con gestores de alta de profesionalidad que se
dediquen en exclusiva a la dirección del grupo
§ Lenguaje: “Comprar” en vez de “vender” y
negociaciones Win to Win con la industria
§ Que tengan planes de marketing efectivos
§ Que aporte servicios de valor a las farmacias y
planes de formación de elevada calidad
§ El grupo ideal debe tener una plataforma de
servicios que tenga una clara visión de aportar un servicios excelente al
cliente
Puede parecer difícil llevar acabo
este decálogo, pero dada la situación, las perspectivas del sector, creerme si
os digo que la perdurabilidad de la empresa – farmacia puede estar condicionado
a prácticas de este tipo.
“El futuro no se improvisa, se planifica”
http://elblogdeluisdelafuente.wordpress.com/2013/04/07/negociacion-con-proveedores-decalogo-de-buenas-practicas/
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